Von Janet B. Reid, Ph.D. und Vincent R. Brown
Zweiter Teil einer fünfteiligen Serie über Inklusion und Diversität
Wenn wir Menschen kennenlernen, entwickeln wir sofort Ideen über sie. Ohne dass wir es bewusst wahrnehmen, nutzen wir diese ersten Eindrücke, um Präferenzen für diejenigen zu entwickeln, die uns am ähnlichsten sind. Diese Präferenzen können unsere Überzeugungen bilden und letztlich unser Verhalten prägen.
In einem früheren Artikel haben wir darüber gesprochen, wie wir in unserem Bereich der Inklusion und Diversität festgestellt haben, dass Menschen, die sich oft leicht mit denen verbinden, die ihnen ähnlich sind, weniger natürlich sind als Menschen, die anders sind. Wir haben erwähnt, dass wissenschaftliche Forschung in den Neurowissenschaften und anderen Bereichen zeigt, dass “hardwiring” in unseren Gehirnen dazu führt, dass Menschen, mit denen wir Eigenschaften teilen (zB Rasse oder ethnische Herkunft, Religion, Genderorientierung und -ausdruck, Werte) , etc.). Wir stellten fest, dass einige Studien zeigen, dass sehr junge Babys Gesichter einer “In-Gruppe” bevorzugen, die ihnen ähnlich ist, im Gegensatz zu einer “Gruppe” von Menschen, die anders aussehen.
Diese instinktiven Präferenzen sind uns auf bewusster Ebene oft nicht bewusst, haben aber weitreichende Konsequenzen für unsere Gesellschaft. Zum Beispiel haben Vorurteile wahrscheinlich einen wesentlichen Beitrag zur Homogenität geleistet, die wir in den oberen Führungsebenen des Unternehmens Amerika sehen, wo Frauen und farbige Menschen kaum vertreten sind.
Der Einfluss impliziter Verzerrung
Wenn wir den Begriff hier verwenden, ist eine Voreingenommenheit einfach eine Vorliebe für oder eine Abneigung gegen eine Person oder Gruppe. Biasen können bewusst sein – mit anderen Worten, wir können sie durch Introspektion wahrnehmen, oder wenn sie durch ein Ereignis oder eine Erinnerung ausgelöst werden – oder Unbewusstes. Unbewusste Vorurteile können automatisch aktiviert werden, wenn wir Menschen kennenlernen und sich aus unseren eigenen Erfahrungen und Erfahrungen entwickelt haben.
Heute verwenden wir meistens den Begriff implizite Voreingenommenheit, was bedeutet, eine bestimmte Einstellung gegenüber Menschen oder Gruppen zu haben oder sie mit Stereotypen zu assoziieren, ohne sich dessen bewußt zu sein. Die Neurowissenschaft lehrt uns, dass das gleiche Denken immer wieder dazu führt, dass unser Gehirn neuronale Pfade bildet, die zur Gewohnheit werden. Diese Tendenz verstärkt unsere Vorurteile und kann sie noch stärker machen.
Inklusions- und Diversity-Trainingsprogramme haben lange versucht, wirksame Strategien zur Abschwächung unserer impliziten Voreingenommenheit zu entwickeln. Obwohl Studien überwiegend die vielen Vorteile der Förderung von Vielfalt und Inklusion unterstützen, zu denen ein stärkeres Engagement der Mitarbeiter, innovativere Geschäftspraktiken und eine bessere finanzielle Leistung gehören, haben die derzeitigen Ausbildungsmethoden zu unterschiedlichen Ergebnissen geführt.
Wir glauben, dass der Grundgedanke vieler Trainingsprogramme darin besteht, externe Anreize für Menschen zu schaffen, die ihnen vielleicht unbekannt sind. In der Regel bieten diese Programme Belohnungen oder Strafzahlungen, um unsere Arbeitsplätze vielfältiger und unsere Teams integrativer zu gestalten. Die Auswirkungen dieses externen Drucks sind begrenzt. Wie bereits erwähnt, konnten wir die Vielfalt auf der C-Suite-Ebene nicht wesentlich steigern. Und wenn Anreize aufgrund von Führungswechseln, Finanzierungsbeschränkungen usw. zurückgenommen werden, bleibt der Fortschritt selbst in den Reihen der Arbeitnehmer und des mittleren Managements oft stehen.
Unsere Motivation zu verbinden
Glücklicherweise haben wir andere Ressourcen, die wir nutzen können, wenn wir versuchen, einander zu verstehen und einander besser zu verstehen. Erstens ist es wichtig zu erkennen, dass unser menschlicher Antrieb zur Verbindung mindestens genauso stark ist wie unsere Vorurteile. Hier ist ein Beispiel: Wenn wir jemanden treffen, werden wir oft Fragen stellen, um mehr über sie zu erfahren und versuchen, Gemeinsamkeiten zu etablieren (“Oh, du bist ein begeisterter Leser / ging auf die Universität im Hinterland / traf deinen Ehepartner auch bei der Arbeit!” ). Wir suchen nach Dingen, mit denen wir uns identifizieren können, so dass wir jemanden als Teil unserer “In-Gruppe” sehen können. Die fließende Natur von “In” – und “Out” -Gruppennamensbezeichnungen ist ein wichtiges Werkzeug, das wir verwenden, um diejenigen zu identifizieren, die die Oberfläche, scheinen uns unähnlich zu sein.
Außerdem ist es aufregend zu erkennen, dass wir viel von denen lernen können, die innerlich motiviert sind, Beziehungen zu Menschen aufzubauen. In unserer Arbeit haben wir viele dieser Menschen identifiziert, die wir “intrinsic inclusive ™” nennen. Intrinsisch inklusive Menschen haben eine natürliche Neugier, mehr über andere zu lernen. Sie zeigen weniger ungerechtfertigte Angst und negative Stereotypisierung und bilden oft hochwirksame, vielfältige und integrative Teams. Sie bieten ihren Organisationen und Gemeinschaften alle Vorteile von Vielfalt und Integration.
Was wäre, wenn wir einen zusätzlichen Ansatz für Diversity- und Inklusionstraining ausprobieren würden? Was ist, wenn wir mehr darüber lernen, was intrinsisch integrative Menschen in ihrer Art und Weise tun, und Wege finden, diese Eigenschaften in anderen zu fördern?
Interne versus externe Motivatoren
Ein erster Schritt in diesem Prozess besteht darin, zu überlegen, wie interne Motivatoren – im Gegensatz zu externen Belastungen – uns beeinflussen. Nach der von den Forschern der University of Rochester, Edward Deci, und Richard Ryan, PhD, entwickelten Selbstbestimmungs-Theorie der intrinsischen Motivation schneiden Menschen am besten ab, wenn sie etwas tun, weil sie es mögen, anstatt es zu erreichen eine Belohnung oder vermeiden Sie eine Konsequenz. Was wir an intrinsisch inklusiven Menschen bemerkt haben ist, dass sie sich gerne inklusiv verhalten.
Die Selbstbestimmungstheorie postuliert auch, dass wir mit dem Drang geboren sind, Dinge zu erforschen und zu lernen, die für uns neu sind. Zum Beispiel müssen Babys nicht aufgefordert werden, nach einer Rassel zu greifen oder zu entdecken, was in diesem Küchenschrank ist. Vielleicht sind wir auf der anderen Seite mit denen vertraut, die wir kennen, aber auf einer anderen Ebene sind wir auch fasziniert von denen, die anders sind.
Aber es könnte andere Faktoren geben, wie zum Beispiel signifikante Ereignisse oder Beziehungen, die das Denken von integrierenden Menschen beeinflusst haben. Schließlich gehen wir davon aus, dass die meisten von uns unsere Weltanschauungen auf der Grundlage einer Kombination von Natur und Erziehung formulieren. Wenn wir diese prägenden Erfahrungen und die daraus gewonnenen Erkenntnisse besser verstehen könnten, könnten wir in der Lage sein, intrinsisch integrierende Denkweisen zu fördern.
Eine neue Herausforderung für Inklusion und Diversität
Eine Herausforderung auf unserem Gebiet der Inklusion und Diversität besteht also darin, noch mehr über intrinsisch integrative Menschen und die Lektionen zu lernen, die sie uns beibringen können. Mit Hilfe von Forschern in Bereichen wie Neurowissenschaften und Sozialpsychologie machen wir echte Fortschritte beim Verständnis ihrer Denkweise. In unserem nächsten Artikel werden wir Beispiele dieser Wissenschaft ausführlicher diskutieren.
Die Psychologin Carol Dweck, die heute an der Stanford University arbeitet, ist eine führende Forscherin für menschliche Motivation und Persönlichkeit. Dwecks Forschung zeigt, dass der Einfluss des “Wachstumsdenkens”, ein Begriff, den sie verwendet, signifikant ist. Wachstumsmeinung beinhaltet die Überzeugung, dass wir die Fähigkeiten und die Fähigkeit haben, neue Dinge zu lernen – mit anderen Worten, dass Training und Anstrengung einen Unterschied machen. In Dwecks TED-Talk merkt sie den Nutzen einer Einstellung – um zu paraphrasieren – dass “ich es noch nicht tun kann”.
Wir hoffen, dass mehr von uns eine Wachstumsperspektive für integrative Praktiken am Arbeitsplatz einnehmen. Wir können “noch nicht” die vielen Möglichkeiten kennen, wie wir unsere Geschäfte beeinflussen können und wie unsere eigenen Gehirne funktionieren. Aber indem wir weiterhin Fragen stellen und neue Ansätze ausprobieren, sind wir auf einem guten Weg, verschiedene Entscheidungen zu treffen, die eine echte Veränderung in unseren Organisationen – und unserer größeren Welt – bewirken.
Weiter in dieser Reihe: Ein neuer Ansatz für Vielfalt und Integration.
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Janet B. Reid, Ph.D., ist CEO von BRBS World Consulting, LLC und Vincent R. Brown ist Präsident und CEO von V. Randolph Brown Consulting. Sie sind Co-Autoren von “The Phoenix Principles: Integration nutzen, um Ihr Unternehmen zu transformieren.”
