Energie ist wertvoll. Ohne es sind Sie weder effizient noch effektiv (Welbourne et al , 2005), weil Sie einfach nicht gehen können. Weniger Energie führt zu Prokrastination, mangelndem Interesse an Ihrer Arbeit (Gröpel & Steel, 2008) und ist ein starker Indikator für Burnout (Toppinen-Tanner et al , 2002). Weil Sie nur eine bestimmte Menge an Energie haben, ist es nützlich, es sich wie ein Bankkonto vorzustellen: Wenn Sie Abhebungen vornehmen, müssen Sie sicherstellen, dass Sie genug Bargeld haben, um sie abzudecken. Der häufigste Weg zum Konkurs ist, wenn die Anforderungen Ihres Jobs nicht durch die Ressourcen, die Sie zur Verfügung haben, erfüllt werden. Das Ergebnis kann Frustration gefolgt von Burnout sein (Schaufeli et al , 2002). Um auch bei der Arbeit belastbar und glücklich zu sein, müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Arbeitskraft auch bei steigender Arbeitsbelastung funktioniert (Korunka et al , 2009).
Übrigens sind extreme Stunden nicht gut für deine Energie: Unsere Ergebnisse zeigen, dass für mehr oder weniger jede Stunde, die du über 48 Stunden pro Woche arbeitest, du etwa 1% weniger darauf konzentrierst, was du zu tun hast. Obwohl Sie das Gefühl haben, dass Sie produktiv sind, sind Sie nicht so produktiv wie Sie denken. Sie können immer noch genauso motiviert sein, was Sie antreibt. Aber du wirst nicht auf so viele Zylinder schießen wie du, wenn du frisch bist. Wichtig ist, dass Sie Motivation nicht mit Produktivität verwechseln: Sie sind anders. Motivation ist es, was Ihnen Schwung verleiht: Produktivität ist das Ergebnis dieses Oomphs.
Trotz Ihrer natürlichen Energiespitzen und -tröge wissen Sie, dass einige Aufgaben und Beziehungen anregend wirken und andere den gegenteiligen Effekt haben. Der Schlüssel ist, zu erkennen, was diese sind, damit Sie sie aktiv verwalten können. Zum Beispiel als ich anfing, Gruppen zu vermitteln, gab ich 100% während des Tages, was bedeutete, dass ich am Ende zerschmettert wurde. Um meine Energie zu verwalten, lernte ich bewusst darüber nachzudenken, 10% davon für mich zurückzuhalten. Das erlaubte mir zu wissen, dass ich einen guten Job gemacht hatte, ohne am Ende erschöpft zu sein.
Die Arbeit von Jim Loehr und Tony Schwartz mit Spitzensportlern (Loehr & Schwartz, 2001) spiegelt auch die Bedeutung des Energieschutzes wider. Sie fanden heraus, dass die Fähigkeit, Energie zu mobilisieren, wenn sie benötigt wird, entscheidend ist, um in einem "idealen Leistungszustand" zu sein. Der Schlüssel zum Erfolg ist nicht die Leistung selbst, sondern die Erholungsphase. Der Hauptunterschied zwischen Athleten und Mitarbeitern besteht darin, dass die Mitarbeiter wie Batterien sein sollen: immer bereit für alles. Während Athleten nur ein paar Momente im Jahr haben, auf die sie sich vorbereiten müssen. Anders als Sportler denken die meisten Mitarbeiter nicht ernsthaft über Genesung nach. Aber ohne ausreichende Erholung kommt es zu einer Abwärtsspirale in Bezug auf Ihre Leistung.
Also, all die Dinge, von denen du weißt, dass du es tun solltest: wie regelmäßige Ferien, Pausen, Sport, Essen und Schlafen, Entspannung bei Familie und Freunden sowie längerfristige Baugewohnheiten. Gewohnheiten werden bedeuten, dass sie haften bleiben.
Wenn Sie Ihre Flagge finden, können Sie sich im Moment bewegen, indem Sie den Ort wechseln oder Aktivitäten wechseln, Musik hören, etwas Schönes anschauen, auch wenn es auf dem Bildschirm ist, sich ausstrecken, einen flinken Spaziergang von fünf Minuten machen oder einfach nach draußen gehen den Himmel und einen Hauch frischer Luft bekommen. Fernsehen, trinken Kaffee und Alkohol schafft keine positive Energie: Sie bekommen das, indem Sie mit Freunden und Familie zusammen sind. Der Schlüssel ist zu verstehen, dass es bei diesen Aktivitäten auf den sozialen Aspekt ankommt und nicht auf die Aktivitäten selbst.
Verweise:
Welbourne, TM Andrews, SB & Andrews AO, 2005. Zurück zu den Grundlagen: Lernen von der Energie und Motivation der Mitarbeiter beim Laufen auf meinem Laufband. Human Resource Management, 44 (1), S. 55-66.
Gröpel, P. Steel, P., 2008. Eine Mega-Studie Untersuchung der Zielsetzung, Interessesteigerung und Energie auf Verschleppung. Persönlichkeit und individuelle Unterschiede, 45 (5), S.406-411.
Toppinen-Tanner, S. Kalimo, R. & Mutanen, P., 2002. Der Prozess des Burnout bei Angestellten und Angestellten: Achtjährige prospektive Studie der Erschöpfung. Journal of Organizational Behaviour, 23 (5), Seiten 555-570.
Schaufeli, WB Salanova, M. González-Romá, V. & Bakker, AB, 2002. Die Messung von Engagement und Burnout: Ein konfirmatorischer Analyseansatz mit zwei Stichproben. Journal of Happiness Studies, 3 (1), S. 71-92.
Korunka, C. Kubicek, B. Schaufeli, WB & Hoonakker, P., 2009. Arbeitsengagement und Burnout: Testen der Robustheit des Modells Job Demands-Resources. Das Journal der positiven Psychologie, 4 (3), Seiten 243-255.
Loehr, J. & Schwartz, T., 2001. Die Herstellung eines Firmenathleten. Harvard Business Review, Januar 2001, S. 120-128.
