Warum Lower-Stress-Management zu höherer Produktivität führt

Die meisten von uns sagen, dass wir Stress nicht mögen. Oft halten wir uns unbewusst daran fest und denken: So handeln echte Führer .

Stress und ich hatten eine lange, komplizierte Beziehung. Zu Beginn meiner Karriere fühlte es sich oft so an, als ob mein natürlich weniger stressiger, stiller Managementstil ein Hindernis für den Aufstieg wäre.

Vor vielen Jahren, als ein junger Mann in einem Fortune-500-Unternehmen als Führungskraft in Betracht gezogen wurde, fand ich die gleiche seltsame Konversation, mit nur geringen Änderungen in der Formulierung, mit mehreren Führungskräften zu verschiedenen Anlässen. Bei der Diskussion meiner Zukunft ging der Dialog so:

Senior Executive: "Ich weiß einfach nicht von dir. Ich kann es nicht genau sagen, aber Sie scheinen nicht wie ein Manager zu sein. Du scheinst einfach nicht wie ausführendes Material zu sein. "

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Auf die ich normalerweise antworten würde: "Warum – warum sagst du das?"

Die Antwort wäre: "Ich weiß nicht … du scheinst zu leise, zu leise, zu ruhig – nicht autoritativ genug."

Damals leitete ich umfangreiche Projekte wie den Geschäftsbericht des Unternehmens, arbeitete mit CEOs, CFOs und dergleichen zusammen und fragte: "Aber macht es keinen Sinn, meine Persönlichkeit nicht zu beurteilen, sondern die Ergebnisse zu beurteilen? Arbeiten die Leute generell gerne für mich? Erledige ich die Dinge? "

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Und die abschließende Antwort wäre: "Ja, das stimmt, aber ich weiß es immer noch nicht …"

Ich dachte an meinen entspannten, stressarmen Stil als Führungsschwäche, eine minderwertige, aber chronische Managementkrankheit, die ich überwinden musste, um erfolgreich zu sein. (Ich habe schließlich über zwei Jahrzehnte im Management gearbeitet und wurde Vizepräsident.)

Gemälde von Heinrich Vogeler, 1928.

Quelle: Wikimedia Commons

Aber es geht nicht um mich – es geht um die Linse, die wir routinemäßig verwenden, um Führungstalente zu sehen. Im Laufe meiner Jahrzehnte im Geschäft habe ich immer wieder mit einer ähnlichen Dynamik gearbeitet: klassische hoch-oktane Type A (aggressiv, ungeduldig, mit hohem Stresslevel) landeten meist in den oberen Führungsrollen, während klassisches kleinvolumiger Typ B ( ruhig, geduldig, entspannter), die trotzdem sehr fähig waren, landeten in weniger wichtigen Positionen. Wenn es um die Beurteilung von Talenten geht, scheint es, dass wir dazu tendieren, Entscheidungen mit Scheuklappen zu treffen, die sich auf ein erwartetes Modell einer hochgradig stressigen Führung mit hoher Intensität einstellen.

Es gibt zwei große Probleme damit. Wenn das Verhalten "Typ A" zum ersten Mal deaktiviert wird und eine dauerhaft stressige Umgebung für das Team darstellt, handelt es sich um ein Rezept für das Ausrasten von Mitarbeitern. Ja, es gibt Leute vom Typ A, die zu den bewundernswertesten Leuten gehören, die ich kennenlernen durfte: brillante, grenzenlose Energie – scharfsinnige Charakterrichter, die eine Leistung außerhalb der Charts erreichten. Aber wir alle kennen auch hochintensive Manager, die sich darauf verlassen können, ein hartes Projekt zu liefern, aber eine Spur von Körpern hinter sich lassen. Letztendlich ist das kein effizientes Langzeitmodell. Idealerweise werden die Mitarbeiter nächste Woche, und in den Wochen und Monaten danach, wiederkommen wollen. Im Laufe der Zeit führt ein chronisch stressgeplagter Managementstil zu Burnout und Umsatz. Das beste Management ist nachhaltig. Stress ist nicht. Manager mit hohem Stresslevel geben diesen Stress an andere weiter. Jeder in seiner unmittelbaren Umgebung fühlt es, und die einfache Tatsache ist, dass Menschen ihre beste Arbeit nicht machen, während sie ängstlich sind.

Zweitens ist es unglücklich für all die potentiell ausgezeichneten Typ-B-Manager da draußen, die übersehen werden, weil sie ihr Stress-Verdienstabzeichen nicht verdient haben. Dies kann talentierte Personen frustrieren, insbesondere wenn sie über zwischenmenschliche Fähigkeiten verfügen, die sich dazu eignen, starke Beziehungen aufzubauen und die Loyalität anderer zu gewinnen. Und vom Standpunkt einer Organisation aus sind hervorragende Manager nicht gerade so reichhaltig, dass wir es uns leisten können, den Pool unnötig zu limitieren.

Die meisten von uns sind natürlich nicht ausschließlich Persönlichkeiten des Typs A oder Typ B, sondern besitzen Elemente von beiden. Wir können bewusst Ruhe kultivieren, indem wir das A-Volumen ein wenig absenken, während wir das innere B aufdrehen.

Dies bringt Veränderungen mit sich, die sowohl physisch als auch emotional sind. die positiven Auswirkungen sind seit Drs. Meyer Friedman und Ray Rosenman begannen in den 1950er Jahren damit, Typ-A- und Typ-B-Persönlichkeiten in Herzstudien zu identifizieren und zu definieren. Gleichzeitig gibt es einen Welleneffekt: Eine Arbeitsumgebung mit reduzierter Belastung wird von den Mitarbeitern immer begrüßt. Entspanntes Verhalten, das manchmal als unleader gilt, kann zu besseren Führungsergebnissen führen.

Bis zu diesem Punkt erinnere ich mich noch an eine Diskussion, die ich vor Jahren mit einem Sportmarketing-Manager geführt hatte, der mir berichtete. Sie war sehr erfahren und fähig und hatte genug von dem, was sie für meine überaktive Beteiligung an ihren Operationen hielt. (Um ehrlich zu sein, Manager des Typs B sind nicht immun gegen gelegentliches Mikromanagement!) "Wissen Sie, wenn Sie kreative Leute verwalten", sagte sie zu mir, "werden Sie die besten Ergebnisse erzielen, wenn Sie es ihnen erzählen was zu tun ist, nicht wie es geht. Geben Sie einfach eine gute strategische Richtung und lassen Sie sie dann den besten Weg finden, das Problem zu lösen. "Als ich mich nach hinten bewegte, bewegte sie sich mit erneuerter Energie und Produktivität vorwärts. Es war ein guter Rat und ich habe es oft benutzt, wenn die Umstände es erforderten.

Natürlich muss ein stressarmer Typ-B-Managementstil mit hohen Standards und einer starken Ergebnisorientierung kombiniert werden. Ein wenig stressiger Ansatz wird Sie nirgendwo hinführen, außer wahrscheinlich aus dem Job, wenn Sie mit niedrigen Ergebnissen kombiniert werden. Aber wenn sie von einem festen Bekenntnis zu Qualität und Exzellenz unterstützt werden und von motivierten Mitarbeitern unterstützt werden, die weniger Stress in ihrem Arbeitsleben schätzen, ist das eine sehr produktive Kombination.

Dieser Artikel erschien zuerst in Harvard Business Review.

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Victor ist der Autor von The Type B Manager: Erfolgreich in einer Welt des Typs A (Prentice Hall Press).

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