Die Antwort liegt meist in Management-Beziehungen. Eine kürzlich durchgeführte landesweite Studie von Dale Carnegie Training hat die Zahl der "voll engagierten" Mitarbeiter auf 29% und die "entkoppelten" Mitarbeiter auf 26% erhöht – was bedeutet, dass fast drei Viertel der Angestellten nicht vollständig beschäftigt sind (aka produktiv). Der wichtigste Faktor, den die Studie als Einflussfaktoren für Engagement und Rückzug identifizierte, war "Beziehung zum unmittelbaren Vorgesetzten". Das ist für die Führungskräfte nicht überraschend (und wir alle wissen intuitiv, dass unsere Einstellung gegenüber unserem Chef einen großen Einfluss auf unsere Gefühle hat) Ich möchte hier nicht näher auf diese Studie eingehen, sondern untersuchen, warum die Beziehung zwischen Manager und Angestellten so chronisch problematisch ist .
Bei enormen Kosten ist es erwähnenswert: Das Bureau of National Affairs schätzt, dass US-Unternehmen aufgrund der Fluktuation jährlich 11 Milliarden Dollar verlieren.
Warum sind diese kostspieligen Probleme so hartnäckig? Meine Prämisse in diesem Beitrag ist, dass die Qualitäten, nach denen Unternehmen traditionell suchen, wenn sie Führungskräfte und Führungskräfte auswählen und entwickeln, oft nicht förderlich für den Aufbau positiver, produktiver und engagierter Mitarbeiterbeziehungen sind.
Um dies zu veranschaulichen, lassen Sie uns einige Beispiele aus meiner eigenen Erfahrung betrachten.
Als relativ neuer Manager (damals im Pleistozän) wurde mir wiederholt von der Geschäftsleitung gesagt: "Sie scheinen einfach nicht wie ein Manager zu sein. Du scheinst einfach nicht wie ausführendes Material zu sein. "
Wenn ich nach dem Grund fragen würde, wäre die Antwort immer etwas in der Art von: "Ich weiß nicht … du scheinst einfach zu leise zu sein, zu leise – nicht autoritativ genug."
Auf die ich generell antworten würde: "Beurteile meine Persönlichkeit nicht – beurteile die Ergebnisse. Arbeiten Leute gerne für mich? Kann ich große Projekte erfolgreich abwickeln? "
Im Laufe der Zeit kam mein eigenes Management zum größten Teil dazu, meinen Stil zu akzeptieren. Aber mein Punkt in diesem Artikel ist nicht über mich – wie die meisten im Management hatte ich meine Stärken und Schwächen, meine guten und schlechten Tage. Es geht vielmehr um das, was ich während einer langen Karriere mit und für Hunderte anderer Manager und Führungskräfte beobachtet habe. Einfach gesagt, die Qualitäten, die man normalerweise mit Management und Führung verbindet – autoritativ, entscheidend, kraftvoll, vielleicht etwas kontrollierend, wenn auch nicht durch ein hohes Maß an Bewusstsein dafür, wie man auf andere trifft und von anderen wahrgenommen wird , sind auch Eigenschaften, die die Potenzial, um diejenigen auf der Empfängerseite leicht zu verfremden. Die meisten Menschen schämen sich unter zu viel Autorität, zu viel Eindringlichkeit, zu viel Kontrolle.
Welche Qualitäten sind also hilfreicher für die Förderung engagierter, produktiver Mitarbeiter … beim Aufbau positiver Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Fast ohne Ausnahme teilten die effektivsten Manager und Führungskräfte, die ich kannte (zusätzlich zu technischen Fähigkeiten), diese fünf – mangels eines besseren Begriffs – weichere Eigenschaften.
Sie waren gute Zuhörer – weniger darauf bedacht, ihren eigenen Willen durchzusetzen, als zu hören, was andere zu sagen hatten.
Sie waren scharfsinnig – in der Lage, die manchmal subtilen Probleme zu verstehen, mit denen ihre direkten Berichte zu tun hatten … und was sie motivierte und was nicht.
Sie waren offene Kommunikatoren – zugänglich, offen, leicht zu reden, verfügbar, wenn nötig.
Sie waren von ruhigem Auftreten – nicht anfällig für Erregbarkeit, unter Stress belastbar. (Nichts erodiert die Loyalität schneller als die Erniedrigung am falschen Ende eines heißen Temperaments.)
Sie waren wirklich besorgt über das Wohlergehen ihrer direkten Berichte – Männer und Frauen von Integrität, die sich um ihre Angestellten sorgten und vertraut werden konnten, um ihr Wort zu halten.
Lass mich klar sein: Ich bin keine Management Pollyanna. Ich befürworte nicht einfach nur "ein netter Kerl" zu sein. Du kannst nicht sein – und immer noch deinen Job machen. Sie können kein Konfliktvermeider sein. Sie müssen bereit sein, schwierige Entscheidungen zu treffen. Wie der Vorsitzende Mao einmal sagte: "Revolution ist keine Dinnerparty." Auch das Management – es ist ein hartes, oft schmerzliches Geschäft. Und natürlich tragen auch andere Faktoren auf der Makroebene, die über persönliche Beziehungen hinausgehen, zur Entfremdung der Beschäftigten bei: Entlassungen, Umstrukturierungen und Leistungskürzungen, um nur einige zu nennen – die Unsicherheiten, die mit der Arbeit für Unternehmen verbunden sind, die in einer fragilen Wirtschaft ständig unter finanziellem Druck stehen.
Aber wie die Dale Carnegie-Studie noch einmal zeigt, bleibt "Beziehung zum direkten Vorgesetzten" der wichtigste Faktor, der Haupthund.
Wenn sich Unternehmen Gedanken über Umsatz, Produktivität und chronisch hohes Maß an Abwanderung von Mitarbeitern machen, müssen sie sich gründlich überlegen, wie sie ihre Führungskräfte auswählen und ausbilden.
Sie müssen nachdenklich auf die Art von Menschen achten, die sie in diese kritischen Rollen stellen und wie sie sich auf andere beziehen.
Dies ist das Gefüge des täglichen Geschäftslebens. Dies ist der Faden, aus dem der Stoff gemacht wird.
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Victor ist der Autor von The Type B Manager: Erfolgreich in einer Welt des Typs A (Prentice Hall Press).
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