Betrachten Sie dieses Szenario. Es gibt einen Mann bei der Arbeit, der wirklich gut in seinem Job ist, aber auch ein Ruck sein kann. Er unterbricht manchmal Menschen und verurteilt ihre Ideen. Gelegentlich bellt er Befehle, anstatt Konsens aufzubauen. Viele von uns haben diese Art von Kollegen, und viele von uns haben auch gesehen, wie dieses Verhalten von anderen abgelenkt wurde, mit Kommentaren wie: „Nun, das ist Joe! Sie wissen, wie er sein kann. “Wenn man so reagiert, haben diese Verhaltensweisen wenig mit seinem Wert als Mitarbeiter insgesamt zu tun. Einige sagen vielleicht sogar, dass er so satt wird, weil er seine Arbeit leidenschaftlich liebt.
Auf negatives zwischenmenschliches Verhalten zu reagieren, indem man es einfach abwischt, könnte gut sein, wenn dieser Ansatz auf jeden angewendet würde. Das Problem ist, dass es nicht so ist. Erhebliche Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass Frauen häufiger als Männer für die Arbeit bestraft werden als Männer.
Ein gutes Beispiel für diese Arbeit ist eine aktuelle Reihe von Studien, die von Dr. Joyce Bono von der University of Florida und ihren Kollegen durchgeführt wurde. Die Forschung konzentriert sich auf Assoziationen zwischen Geschlecht, zwischenmenschlichem Verhalten und Entgleisung. Entgleisung ist dann der Fall, wenn Mitarbeiter „die erwarteten Karriereergebnisse nicht erreichen und unfreiwillig herabgesetzt, gefeuert oder auf ein Plateau gesetzt werden, ohne das von ihnen erwartete Niveau zu erreichen“ (Bono et al., 2017). Dieser Begriff wird häufig für mittlere Manager verwendet, weil er begonnen hat, die Karriereleiter zu erklimmen, es aber noch nicht an die Spitze geschafft hat.
In der Studie von Bono und seinen Kollegen wurden Tausende von Managern von den von ihnen betreuten Mitarbeitern, ihren Kollegen und / oder ihren Vorgesetzten hinsichtlich des zwischenmenschlichen Verhaltens bewertet. Um das positive zwischenmenschliche Verhalten zu beurteilen, bewerteten andere die Manager hinsichtlich der Häufigkeit, mit der sie mit Respekt behandelt wurden, und pflegten gute Beziehungen zu Gleichgesinnten und andere zwischenmenschliche Fähigkeiten. Manager wurden auch mit negativen Verhaltensweisen bewertet, z. B. weil sie andere nicht mit Plänen und Ideen an Bord hatten. Manager mit wenigen positiven und vielen negativen Verhaltensweisen wurden als ineffektiv zwischenmenschliches Verhalten am Arbeitsplatz angesehen. Darüber hinaus bewerteten die Chefs der Manager ihre Einschätzung, wie wahrscheinlich sie davon ausgehen, dass die Manager entgleisen.
Insgesamt hatten Manager, die eher ineffektivere zwischenmenschliche Verhaltensweisen betrieben, eher Chefs, die der Meinung waren, dass sie entgiften würden. Diese Beziehung war jedoch für Frauen signifikant stärker als für Männer. Dies bedeutete, dass, wenn Männer und Frauen nicht viele ineffektive zwischenmenschliche Verhaltensweisen ausübten, ihre Vorgesetzten es als ähnlich unwahrscheinlich empfanden, dass sie entgleisen. Als Männer und Frauen jedoch ineffektivere zwischenmenschliche Verhaltensweisen ausübten, sahen die Chefs, dass Frauen einem höheren Risiko der Entgleisung ausgesetzt waren als Männer.
Dies ist wichtig, weil die Chefs auch berichteten, dass sie Mentoring und Sponsoring (z. B. Vorschläge für Beförderungen) von Managern, von denen sie glauben, dass sie entgiften würden, zurückziehen würden. Dies ist wichtig, da Mentoren und Sponsoren entscheidend sind, um bei der Arbeit voranzukommen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Untersuchung darauf hindeutet, dass ein Verhalten wie ein Trottel bei der Arbeit ernstere Konsequenzen für die Karriere von Frauen hat als die von Männern.
Diese Befunde passen insbesondere zu einer größeren Anzahl früherer Untersuchungen, was auch darauf hindeutet, dass Frauen selbst dann härter beurteilt werden als Männer, wenn sie sich auf dieselbe Weise verhalten. Zum Beispiel konzentriert sich die Forschung von Dr. Madeline Heilman von der New York University auf kommunales Verhalten oder auf warmes und inklusives Verhalten. In allen Studien deuten Heilmans Untersuchungen darauf hin, dass wenn Männer starke und effektive Anführer sind, die Wahrnehmung anderer Menschen nicht davon beeinflusst wird, ob sie auch gemeinschaftlich sind oder nicht. Frauen, die starke und effektive Führungspersönlichkeiten sind, neigen jedoch dazu, nicht gemocht zu werden, wenn sie nicht auch gemeinschaftlich sind. Dies versetzt Frauen in eine schwierige Lage, da es schwierig ist, als warm und freundlich wahrgenommen zu werden, wenn schwierige Aufgaben zugewiesen und kritisches Feedback gegeben wird. In ähnlicher Weise passen die Ergebnisse auch zu früheren Arbeiten von Dr. Laurie Rudman von der Rutgers University, die darauf hindeuten, dass Frauen härter beurteilt werden und als weniger sympathisch empfunden werden als Männer, wenn sie selbstfördernde Sprache verwenden, z und Erfolge.
Zusammengefasst passen die Ergebnisse dieser Studien in einen Rahmen für ungleiche Effekte, den Dr. Katherine Frear vom Center for Creative Leadership in Greensboro, North Carolina, und ihre Kollegen vor kurzem entworfen hat. Frear und Kollegen stellen das ungleiche Effektgerüst dem ungleichen Attributgerüst gegenüber .
Im Falle eines ungleichen Zuschreibungsrahmens: (a) gibt es Attribute, die mit dem beruflichen Erfolg verknüpft sind, (b) die Verbindungen zwischen den Attributen und dem Karriereerfolg sind für Männer und Frauen ähnlich, (c) aber Männer haben mehr diese Attribute. In diesem Rahmen wurden die Ergebnisse aus den Studien von Bono und seinen Kollegen nicht erklärt, da Männer kein positiveres zwischenmenschliches Verhalten zeigten als Frauen.
Stattdessen passen die Erkenntnisse von Bono und Kollegen in den Rahmen für ungleiche Auswirkungen. Für den Rahmen für ungleiche Effekte spielt es keine Rolle, ob ein Geschlecht mehr bestimmte Eigenschaften hat als ein anderes Geschlecht. Entscheidend ist, ob dasselbe Attribut für Männer und Frauen unterschiedlich belohnt oder bestraft wird. Bono und Kollegen forschen in diesem Rahmen, weil Frauen mehr als Männer wegen interpersonell ineffektivem Verhalten bestraft wurden.
Im Hinblick auf die Gleichstellung der Geschlechter am Arbeitsplatz können Situationen, die in den Rahmen für ungleiche Auswirkungen passen, besonders schädlich sein. Wenn Frauen über ein niedrigeres Niveau eines wertvollen Attributs verfügen (eine Komponente des Rahmens für ungleiche Attribute), besteht zumindest die Möglichkeit, dass sie mehr Fähigkeiten in Bezug auf dieses Attribut erwerben können. Im Gegensatz dazu verhalten sich Frauen im Rahmen der ungleichen Auswirkungen möglicherweise bereits in einer Weise, die mit dem beruflichen Erfolg zusammenhängt. Das Verhalten hat jedoch weniger Einfluss auf den Karriereerfolg von Frauen als auf den von Männern. Dies ist besonders problematisch, schwer zu korrigieren und spiegelt eindeutig die Vorurteile gegenüber den Geschlechtern wider, da die Hindernisse für den Erfolg von Frauen durch die Wahrnehmung anderer durch das Verhalten von Frauen und nicht durch das Verhalten der Frauen selbst bestimmt werden.
Eine Botschaft zum Mitnehmen ist, dass Frauen „netter“ sein müssen als Männer, um als sympathisch zu gelten (was wichtig ist, um bei der Arbeit voranzukommen) und als wahrscheinlich, am Arbeitsplatz zu bleiben und die Karriere voranzutreiben Leiter. Es folgen Vorschläge, um die Karriere von Frauen im heutigen Klima zu fördern und auf eine gerechtere Zukunft hinzuarbeiten.
1. Wenn es wichtig ist, voraus zu sein, muss man nett sein. Es ist nicht fair, dass Frauen „netter“ sein müssen als Männer, um auf der Karriereleiter gleiche Fortschritte zu machen. In der heutigen Welt wird dies jedoch wahrscheinlich für Frauen notwendig sein, um voranzukommen. Für Frauen ist es wichtig zu lernen, wie Autorität mit Wärme in Einklang gebracht werden kann. Auf der positiven Seite ist es nicht ratsam, dass Frauen etwas Unmoralisches oder Unmoralisches tun. Wenn Frauen lernen, auf eine mitfühlende Art und Weise zu führen, die Inklusion und Konsens hervorhebt, haben Frauen die Möglichkeit, besonders positive Auswirkungen auf ihren Arbeitsplatz zu haben. Wenn Frauen durch diese Strategie die Frauen an die Spitze bringen, können sie das Arbeitsklima auf eine Weise beeinflussen, die für alle Geschlechter angemessener ist.
2. Frauen (und Männer), die bereits an der Spitze stehen, können daran arbeiten, geschlechtsspezifische Ungleichheiten an ihren Arbeitsplätzen zu beseitigen. Frauen, die es bis an die Spitze geschafft haben, sind in der einzigartigen Position, als Vorbilder für jüngere Frauen zu fungieren und den Wandel zu erleichtern. Dies könnte bedeuten, darauf hinzuweisen, dass eine Frau bestraft wird, weil sie kein Teamplayer ist, wenn ein Mann nicht war, oder daran gearbeitet hat, flexible Arbeitszeiten zu schaffen und von zu Hause aus zu arbeiten, um den beruflichen Aufstieg von Schwangeren und Frauen mit kleinen Kindern zu erleichtern. Männer an der Spitze sind auch in der Lage, solche Veränderungen zu erleichtern. Männer sind sich der geschlechtsspezifischen Hindernisse oft weniger bewusst. Wenn sie sich dessen jedoch bewusst sind, kann ihre Rede zur Unterstützung der Gleichstellung der Geschlechter von besonderer Bedeutung sein, da Männer nicht als Versuch angesehen werden, ihr eigenes Interesse zu fördern.
3. Arbeiten Sie auf ein Verständnis der impliziten Vorurteile hin. Nur wenige Supervisoren im Jahr 2019 würden sagen, dass unempfindliches oder unangemessenes Verhalten schlechter ist, wenn eine Frau es tut, als ein Mann es tut (z. B. sollten Damen nicht schwören). Manchmal liegt das daran, dass Menschen, die sich auf das Geschlecht konzentrieren, diese nicht zulassen. Es ist jedoch auch wahr, dass viele Menschen, die diesen Glauben vertreten, sich ihrer nicht bewusst sind. Diese werden als implizite Vorurteile bezeichnet. Wenn Sie implizite Vorurteile korrigieren, müssen sich die Betroffenen bewusst sein, dass sie implizite Vorurteile haben könnten, und dann ihr eigenes Verhalten zu Zeiten, in denen geschlechtsspezifische Vorurteile auftreten, zu überwachen. Für Mitarbeiter an der Spitze kann es sehr effektiv sein, Referenten und Workshops zu impliziten Verzerrungen zu veranstalten. Diese Option steht Mitarbeitern, die noch nicht an der Spitze der Karriereleiter stehen, wahrscheinlich nicht offen. Sie können das Thema jedoch mit Vorgesetzten besprechen, um zu sehen, ob Interesse an dem Thema besteht. Oder Sie könnten Ausdrucke dieses Postens an strategischen Stellen im Büro hinterlassen.
Der Status von Frauen in der Belegschaft kann heute entweder als „halb voll“ oder „halb leer“ angesehen werden. In den letzten Jahrzehnten wurden große Fortschritte bei der Gleichstellung der Geschlechter erzielt. Dennoch ist es noch ein weiter Weg. Es sind viele Änderungen erforderlich, damit geschlechtsspezifische Ungleichheiten behoben werden können. Eine davon wird für Frauen sein, die dieselbe Belohnung wie Männer für das gleiche Verhalten erhalten.
Verweise
Bono, JE, Braddy, PW, Liu, Y., Gilbert. EK, Fleenor, JW, Quast, LN, & Center, BA (2017). Unterwegs auf dem Weg nach oben: Geschlechtsspezifische und betriebliche Abläufe. Personalpsychologie, 70, 729–768.
Frear, KA, Paustian-Underdahl, SC, Heggestad, ED & Walker, LS (in Druck). Gender- und Karriereerfolg: Eine Typologie und Analyse von dualen Paradigmen. Journal of Organizational Behavior.
