Ausübung unserer Freiheit und Intelligenz Teil 3

Wenn wir kollektive Intelligenz und gesellschaftliche Problemlösungen unterstützen und verbessern wollen, müssen wir die Gruppendynamik und einige der wichtigsten Herausforderungen verstehen, mit denen Gruppen konfrontiert sind, wenn sie zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen. Tatsächlich behandeln viele Wissenschaftler auf dem Gebiet der Kommunikation die Kommunikation selbst nicht als die primäre Einheit der Analyse, wie es in der Psychologie allgemein der Fall ist, sondern als die primäre Einheit der Analyse. Sicherlich kann kein gesellschaftliches Problem ohne Kommunikation gelöst werden. Sogar der Zen-Buddhist, nachdem er das Nichts und die stille Erleuchtung entdeckt hat, kehrt zurück in die Welt und alltägliche Interaktionen mit anderen. Obwohl die aus der psychologischen Wissenschaft importierten Beweise das Produkt eines einzelnen (stillen) Forschers sein können, der sich auf eine Stichprobe unabhängiger Teilnehmer konzentriert (die nie miteinander kommunizieren), sobald diese Beweise auf ein gesellschaftliches Problem angewendet werden, das sie benötigt an die wichtigsten Interessengruppen zu kommunizieren und in einem System mit anderen für das gesellschaftliche Problem relevanten Beweisen zu koordinieren. Es ist das System der Evidenz, das unter den Mitgliedern des Problemlösungsteams kommuniziert wird und dem Team hilft, das gesellschaftliche Problem zu verstehen und zu lösen. Dies ist eine herausfordernde Arbeit für alle Beteiligten. Teams zu unterstützen ist harte Arbeit.

Als Gruppen- oder Teamleiter ist es hilfreich, Hindernisse für die Problemlösung zu verstehen. Dieser Blogbeitrag wird sich auf eine faszinierende Studie von Broome und Fulbright (1995) konzentrieren. Es ist eine sehr einzigartige Studie, die meines Erachtens dazu genutzt werden kann, ein breites Verständnis von Teamkommunikation und Teamproblemlösungen zu vermitteln.

Folgendes haben sie getan: In sechs Jahren arbeiteten Broome und Fulbright (1995) mit sieben Teams von je 12 bis 18 Teilnehmern, von denen jede über bedeutende Gruppenarbeitserfahrung verfügte, Teams bei der Identifizierung und Kategorisierung von Hindernissen für die Problemlösung von Gruppen auf. Die Liste der Kategorien und Stichprobenhindernisse wird im Folgenden vorgestellt und reicht von planerischen, prozessualen, ressourcen- und methodologischen Barrieren bis hin zu Gruppenzusammensetzungen, Organisationskulturen, Einstellungen und kulturellen Diversitätsbarrieren. Betrachten wir die Barrieren genauer.

Liste der Kategorien und Probenbarrieren

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• Das Problem mit Stieffamilien
• Unsichtbares sichtbar machen und Kriege beenden, die von Öl angetrieben werden
• 8 Wege, die Sie sagen können, dass es die richtige Zeit ist zu beenden
• Erziehen der Erzieher über Jugend und Politik des 21. Jahrhunderts

Eine methodische Mängel

• Mangel an strengen Verfahrensrichtlinien

• Fehlende legitime Strategie zur Problemlösung

• Wie Teamarbeit die Produktivität beeinträchtigen kann
• Medizinische Fehler – eine neue Haupttodesursache
• Macht, Systeme und glücklichere Wahlen
• Warum mehr lehren?
• ADHS "Symptome" sind Vorteile für den Unternehmer

• Mangel an Methoden und Richtlinien für den Gruppenprozess

B Fragen der kulturellen Vielfalt

• Vorhandensein von Vorurteilen, Vorurteilen, Sexismus

• Nicht Berücksichtigung kultureller Unterschiede

• Unterschiede der "Welt" -Ansicht

C Planungslücken

• Fehler beim Definieren des Fokus der Gruppe

• Unzureichende Vorbereitung durch Moderator und / oder Teilnehmer

• Unzureichende Planung der Meeting-Strategie

D Ressourcenbeschränkungen

• Unzureichende physische Einstellung und notwendige Werkzeuge

• Mangel an technologischer Unterstützung

• Mangel an Ressourcen

E Gruppenzusammensetzung Unzulänglichkeiten

• Es fehlten Teilnehmer mit der richtigen Autoritätsebene am Tisch

• Fehler bei der Einbeziehung wichtiger Akteure

• Die Teilnehmer haben unzureichende inhaltliche Kenntnisse über das Problem

F Organisatorische Kräfte

• Wunsch, dem Chef eine Antwort zu geben, die er / sie möchte

• Druck für sofortige Ergebnisse

• Vorhandensein von Belohnungen, um das Problem nicht zu lösen

G Kommunikationsbarrieren

• Unfähigkeit, eine gemeinsame Sprache in der Gruppe zu finden und zu verwenden

• Unfähigkeit, effektiv zu hören, was andere sagen

• Dominanz durch eine Person oder Fraktion in der Gruppe

H Klimaanliegen

• Mangel an Unterstützung für offenen Ausdruck

• Mangel an Gruppenidentität oder Kohäsion

• Mangel an Vertrauen zwischen den Gruppenmitgliedern

I Haltungsprobleme

• Vorhandensein von negativen und resistenten Einstellungen

• Unrealistische Erwartungen an den Prozess

• Unwilligkeit, flexibel und kompromittierend zu sein

J Prozessfehler

• Es wurde kein Konsens erzielt

• Fehlende Gruppenbeteiligung

• Tendenz, sich auf die Lösung zu konzentrieren, bevor das Problem definiert wird

Der große Vorteil der Studie von Broome und Fulbright (1995) ist, dass sie jedes ihrer Teams gebeten haben, ein Systemmodell zu entwickeln, das die Beziehungen zwischen diesen Barrieren modellieren soll. Insbesondere erleichterten Teams durch eine Matrixstrukturierungsübung, die es ihnen ermöglichte, zu beurteilen, wie sich Barrieren in einem System negativen Einflusses zueinander verhalten. Da die gleiche Systemmodellierungsmethode von allen sieben Teams verwendet wurde, war es Broome und Fulbright (1995) möglich, eine Metaanalyse durchzuführen und somit alle sieben Systemmodelle zu kombinieren.

Die kombinierte Einflussstruktur ist in Abbildung 1 zu sehen. Das Modell hat fünf Stufen und sollte von links nach rechts gelesen werden. Im Durchschnitt haben Barrieren in Stufe 1 links von der Struktur den größten negativen Einfluss insgesamt – sie haben einen negativen Einfluss auf die Barrieren auf der rechten Seite, in Stufe 2. In ähnlicher Weise verstärken sie sowohl die Stufe 1 als auch die Stufe 2 Barrieren erschweren zusammen die Barrieren der dritten Stufe und so weiter. Diese Einflussstruktur hilft uns, viel über das Gesamtsystem des negativen Einflusses zu verstehen – und dieses Verständnis kann den Moderatoren helfen, sich der Herausforderung der Teamarbeit zu stellen.

Abbildung 1. Beeinflussungsstruktur, die Hindernisse für die Problemlösung von Gruppen beschreibt.

Die Einflussstruktur ist in vielerlei Hinsicht faszinierend. Broome und Fulbright (1995) konzentrieren sich zunächst auf die Barrieren der Stufe 1 und beleuchten in Bezug auf methodische Barrieren einen faszinierenden Konflikt zwischen der Wahrnehmung der Experten in ihrer Studie und den Wahrnehmungen einer ausgewählten Gruppe von Wissenschaftlern, die sich auf die Problemlösung von Gruppen konzentrieren. Während Teams feststellten, dass Methodologiemängel den höchsten durchschnittlichen Einfluss auf die zehn Barrierenkategorien aufwiesen, stellen Broome und Fulbright fest, dass viele Wissenschaftler die Bedeutung der Methodik bei der Lösung von Gruppenproblemen heruntergespielt haben und sogar " die Art und Weise, in der eine Gruppe kommt zu einer Entscheidung "ist eine relativ unbedeutende Variable " für die Gruppeneffektivität (Hirokawa, 1985, S. 204). Dies scheint eine verblüffende Behauptung zu sein – diese Methode ist unwichtig . Wie jedoch von Broome und Fulbright angemerkt wurde, war in der Vergangenheit ein Modell der Entscheidungsfindung populär, das besagt, dass, solange wichtige Teamfunktionen realisiert werden (zB ein gründliches Verständnis des Problems erreicht wird), die verwendete Methodik irrelevant ist . Ich stimme nicht zu, und auch die Experten in Broome und Fulbright's Studie.

Wie von Warfield (1976) angemerkt, sind Methoden, die helfen, Schwierigkeiten zu überwinden, die wir bei der Kommunikation von Ideen haben, und Einschränkungen der menschlichen kognitiven Fähigkeiten wichtig, um sicherzustellen, dass unser bestes wissenschaftliches und kontextbezogenes Verständnis bei unseren Bemühungen zur Lösung gesellschaftlicher Probleme gebührend berücksichtigt wird. Zur gleichen Zeit, wie von Broome und Fulbright bemerkt, existiert ein langjähriger Gegensatz von Ansatz zur Gruppenproblemlösung im Bereich der Sozialwissenschaften, wobei einige Forscher argumentieren, dass die Gruppenentscheidungsleistung tatsächlich verbessert werden kann, wenn Gruppen ihre Aufgabe angehen eine unstrukturierte Art und Weise, während andere die Bedeutung strukturierter Methoden und Verfahren für Qualitätsentscheidungen befürworten. Die kollektive Intelligenzmethode, die ich befürworte und die sich auf die Arbeit von John Warfield gründet, beinhaltet eine starke Betonung beider Methoden, Gruppen zu helfen, Ideen zu generieren und zu strukturieren und Kommunikation und Argumentation in Gruppen zu erleichtern, so dass Klarheit der Bedeutung und kritische und reflektierende Denkfähigkeiten werden im kollektiven Intelligenzprozess erleichtert. Die Ermöglichung kollektiver Intelligenz impliziert die Entwicklung von Fähigkeiten im Umgang mit strukturierten Methoden und die direkte Arbeit mit den Inhalten der Teamkommunikation und der breiteren psychologischen und sozialen Dynamik der Teamberatung. Wie in zukünftigen Blogposts diskutiert wird, ist das Verständnis der breiteren psychologischen und sozialen Dynamik der Teamberatung sehr wichtig.

Um auf die Ergebnisse von Broome und Fulbright zurückzukommen, bewerteten die Teams in der Studie Barrieren in Verbindung mit Planung, Organisationskultur und Ressourcenbeschränkungen als drei der negativsten Faktoren, die Gruppenkommunikation und Problemlösung beeinflussen. Wie von Broome und Fulbright angemerkt, sind Planung und Ressourcen zwar wichtig für die Gruppenarbeit, aber sie waren bisher kein Schwerpunkt der Forschung in den Bereichen Kommunikation, Psychologie und Management. Wenn Sie Teams unterstützen, besteht die Tendenz, sich auf Aktivitäten zu konzentrieren, die stattfinden, wenn das Team im selben Raum zusammenarbeitet . Dies spiegelt jedoch einen engen Fokus der Analyse wider und gute Moderation kann helfen, diesen engen Fokus zu überwinden. Wichtig ist, dass die Teilnehmer der Studie von Broome und Fulbright (1995) sachkundige Stakeholder waren, die sich einer sehr breiten Palette kontextueller Faktoren bewusst waren, die die Gruppenproblemlösung beeinflussen – sie generierten insgesamt 490 Barrierenaussagen – und waren in diesem Set enthalten ein Fokus auf Planung, Organisationskultur und Ressourcenbeschränkungen als Faktoren, die die Problemlösung von Gruppen beeinflussen.

Wie von Broome und Fulbright angemerkt, verschwenden Gruppensitzungen ohne angemessene Planung Zeitverschwendung und die meisten Versuche, mit komplexen Problemen umzugehen, sind zum Scheitern verurteilt, ohne zu planen. Umgekehrt können bei einer angemessenen Planung vor einer Teambesprechung viele Schwierigkeiten vermieden oder minimiert werden, indem beispielsweise Zeit für die Ermittlung geeigneter Methoden zur Lösung von Gruppenproblemen, für die Gruppenzusammensetzung und die zur Lösung des Problems erforderlichen Schlüsselkenntnisse und Fähigkeiten eingeräumt werden indem Sie Schritte unternehmen, um die Teamarbeit in die Unternehmenskultur zu integrieren. Diese Planung muss im Vorfeld einer kollaborativen Problemlösungssitzung durchgeführt werden, und zusätzlich zu spezifischen Planungsverhalten (z. B. Identifizieren und Einladen von Teilnehmern, Organisieren von Materialien und Methoden usw.) umfasst diese Arbeit im Allgemeinen mentale Simulation (dh Simulieren und Sprechen) durch verschiedene methodische Optionen und Verfahrensschritte, Anpassen simulierter Methoden in Abhängigkeit von Gruppengröße, Arbeitsraum, verfügbarem Material, verfügbarer Zeit usw.). Die mentale Simulation kann viele Male ausgeführt und erneut ausgeführt werden, bevor der Moderator bereit ist, mit der Teamsitzung fortzufahren. Obwohl sich Teams nach einer Gruppensitzung darüber beschweren können, dass die Sitzung schlecht geplant war, lernen sie häufig nicht von Fehlererfahrungen und planen lange vor den nächsten Gruppensitzungen. In der Tat ist es für Unternehmen üblich, bei Gruppentreffen einen standardbezogenen, agenda-orientierten Ansatz zu verwenden, selbst in Situationen, in denen dieser Ansatz den Fortschritt eines Teams behindert, das Probleme lösen will. Manche Organisationen lernen nicht vom Scheitern – sie wiederholen immer wieder das gescheiterte Experiment.

Während Teammitglieder sich häufig über Ressourcenbeschränkungen beschweren, wenn sie nicht bereit sind, die für eine effektive Teamkommunikation und Problemlösung benötigten Ressourcen – Zeit, Einrichtungen, Planungssitzungen – beiseite zu legen, sollte die Gruppenarbeit vielleicht überhaupt nicht stattfinden. Wie Broome und Fulbright bemerken, " würden Ingenieure sich weigern, eine Brücke über eine Schlucht zu bauen, wenn keine Ressourcen zur Verfügung stünden, um ihre strukturelle Integrität zu gewährleisten. Wir halten jedoch immer wieder Gruppentreffen in der Hoffnung, dass etwas besser ist als nichts, wenn tatsächlich ein unangemessen unterstütztes Treffen mehr Schaden anrichten kann als eine einfache Untätigkeit. " Ich habe mit Ingenieuren gearbeitet und ich bewundere die Art, wie sie Problemlösungen angehen. Oft schaffen wir es jedoch nicht, die richtigen Voraussetzungen für effektive Gruppenprobleme und Gruppenerfolge zu schaffen.

In Bezug auf die Organisationskultur ist es offensichtlich, dass die kulturellen Regeln, der Glaube und die Praktiken beeinflussen, was in einer Gruppen-Problemlösungssitzung auftreten kann . In der Tat erlauben Organisationsregeln möglicherweise nicht einmal Überlegungen und Problemlösungen – Entscheidungen können auf einer "höheren Ebene" außerhalb der Kontrolle einiger Gruppen getroffen werden. Sogar Regierungsgruppen können eine Kultur der Einhaltung und des Gehorsams gegenüber den Wünschen des Leiters kultivieren. Broome und Fulbright (1995) heben einige der Probleme hervor, wie: "Existenz von Belohnungen, die innewohnen, um das Problem nicht zu lösen" und "den Wunsch, dem Chef eine Antwort zu geben, was er / sie will ". Diese Barrieren implizieren Verhaltensnormen innerhalb einer Organisation, die die kollektive Intelligenz und das kollektive Handeln der Gruppenmitglieder nicht befähigen und somit das in früheren Blogposts beschriebene Prinzip der Freiheit als Nichtbeherrschung verletzen. In Organisationen des öffentlichen und des privaten Sektors ist Freiheit als Nicht-Beherrschung eine Norm, die kultiviert werden muss, wenn die kollektive Intelligenz maximiert werden soll. Obwohl der Zen-Buddhist für eine gewisse Zeit den Weg der Stille gewählt hat, haben sie diese Wahl frei getroffen. Freiheit als Nichtbeherrschung bedeutet, dass die Menschen frei sein sollten, ihre Gedanken im Teamkontext zu denken und auszudrücken .

Broome und Fulbright (1995) heben auch die Barrieren hervor, die mit der kulturellen Vielfalt verbunden sind, insbesondere die negativen Auswirkungen von rassistischen, ethnischen und geschlechtsspezifischen Vorurteilen, unterschiedlichen Wertesystemen, Weltanschauungen und Sprachbarrieren. Ähnlich wie frühere Beobachtungen über Rechtschaffenheit und unterschiedliche moralische Perspektiven und die Wirkung, die Gerechtigkeit auf zwischenmenschliche Konflikte hat, kann die Vielfalt selbst die Gruppen vor eine Herausforderung stellen. Das Aufeinanderprallen von Werten und Weltanschauungen sowie rassische, ethnische und geschlechtsspezifische Vorurteile wurden von vielen Forschern als zutiefst problematisch beschrieben, wenn es um die Etablierung von zusammenhängenden und leistungsfähigen Teams geht – und da Diversität in Arbeitsteams eher die Regel als die Ausnahme ist Da Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors in Größe und Vielfalt wachsen, wird die Herausforderung, die Vielfalt zu akzeptieren, immer offensichtlicher. Wie von Broome und Fulbright (1995) festgestellt wurde, ist kulturelle Vielfalt nicht als eine Ergänzung zum Verstehen und Ermöglichen von Gruppenkommunikation und Gruppenproblemlösung zu betrachten, kulturelle Überlegungen sind von zentraler Bedeutung für jeden Aspekt der Gruppenkommunikation und Gruppenproblemlösung. Für den Facilitator beeinflussen Gruppenzusammensetzung und kulturelle Diversität die Beurteilung der Angemessenheit bestimmter strukturierter Methoden, wie man im Vorfeld einer Sitzung plant und simuliert, wie man mit dem Inhalt von Gruppendiskussionen umgeht, wie man mit der psychologischen und sozialen Dynamik von Arbeitsgruppen und wie man das Prinzip der Freiheit als Nicht-Beherrschung in einer Gruppen-Problemlösungssitzung verstärkt. Wie wir sehen werden, beinhaltet dies eine Reihe von Verhaltensweisen, die zentral sind, um kollektive Intelligenz zu ermöglichen.

Basierend auf der kollektiven Intelligenz ihrer Studienteilnehmer schlagen Broome und Fulbright (1995) vor, dass wir Klima und Kommunikation als primäre Kanäle der Gruppeninteraktion betrachten sollten. Diese Barrieren befinden sich in Stufe 3, in der Mitte der gesamten Einflussstruktur (siehe Abbildung 1). Im Einklang mit dem Prinzip der Freiheit als Nichtbeherrschung weisen Barrieren in der Klimakategorie auf Probleme im Zusammenhang mit Macht und (Beziehungs-) Dominanz, zwischenmenschlichen Konflikten und persönlichen Ängsten vor Kritik und Repressalien hin. Mangel an Vertrauen, Respekt, Gruppenzusammenhalt und Unterstützungsbereitschaft wurden ebenfalls als Hindernisse identifiziert. In der Kommunikationskategorie bestanden die Haupthindernisse in ineffektivem Zuhören, Kommunikationsdominanz und Problemen mit Artikulation, Übersetzung und Feedback. Das ist ein herausforderndes Territorium. Broome und Fulbright weisen darauf hin, dass die Lösung von Problemen in den Kategorien Klima und Kommunikation manchmal als "alles heilen" angesehen wird, um Teamprobleme zu lösen und die Wirksamkeit von Gruppenproblemen zu verbessern. Wie jedoch von Experten hervorgehoben wird, können Probleme im Zusammenhang mit Kultur und Kommunikation von anderen Problemen (Planung, Methodik usw.) abhängen. Klima- und Kommunikationsprobleme wiederum können die Einstellungen und Prozessergebnisse negativ beeinflussen.

Broome und Fulbright (1995) beschreiben das Szenario wie folgt: Sicherlich können Teammitglieder ihr Verhalten aktiv steuern, aber sie werden auch durch das soziale System begrenzt, das sie selbst ständig schaffen. Insbesondere die Art und Weise, wie sie ihre eigenen Team-Problemlösungssitzungen charakteristisch planen und ressourcenversor- gen und das Fachwissen in Bezug auf die Arbeit mit spezifischen Gruppemethoden entwickeln, sind wichtige Methoden, um ihr soziales System zu strukturieren. Auch, wie sie Verhaltensnormen in Bezug auf die Ideengenerierung, das Drehen, Sprechen und wie sie eine Vielfalt von Ansichten annehmen, die die Freiheit des Ausdrucks jedes Gruppenmitglieds erlauben, charakteristisch sind, sind zentrale Merkmale ihres sozialen Systems. Innerhalb dieses breiteren Sozialsystems, das sie ständig schaffen, sind Teamkommunikation und -kultur ein Kanal des Einflusses, der die Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsergebnisse des Teams bestimmt. Broome und Fulbright weisen auf Beweise hin, die zeigen, dass Kommunikation mit "geringer Qualität", einschließlich hochgradig abstrakter Aussagen, irrelevanter Aussagen und Aussagen, die den Wunsch widerspiegeln, sich aus der Gruppe zurückzuziehen, die Qualität der Entscheidungsfindung in einer Gruppe negativ beeinflussen. Da der Inhalt und das Ergebnis jeder kollektiven Intelligenz-Sitzung eine direkte Funktion dessen ist, was in der Sitzung kommuniziert wird, kann die Qualität der Kommunikation die einzige, wichtigste Determinante des Entscheidungserfolgs oder -versagens einer Gruppe sein. Daher muss der Teamleiter die Teammitglieder bei der Vermittlung ihres Wissens und ihrer Argumentation unterstützen.

Betrachtet man nochmals die gesamte Einflussstruktur, ist es interessant, Einstellungen und Prozessergebnisse ganz rechts im Modell zu sehen. Während die Forschung in der Psychologie traditionell Einstellungen als beeinflussende Ergebnisse ansieht, betrachteten Teams in der Studie von Broome und Fulbright (1995) Haltungen als Hauptempfänger von negativem Einfluss. Die Vorstellung, dass Einstellungen ein Hauptfaktor für das Verhalten sind, ist häufig. Zum Beispiel haben Wissenschaftler Offenheit, Selbstakzeptanz, Geduld, Kommunikationsbereitschaft, Egalitarismus, Engagement für die Gruppe und das gleiche Engagement von Gruppenmitgliedern als Schlüsselhaltungen im Zusammenhang mit demokratischer Gruppenüberlegung und Teamerfolg hervorgehoben. Es ist jedoch seit langem anerkannt, dass Einstellungen selten mehr als 10% der Varianz in Verhaltensergebnissen erklären, und das Verhalten wird oft stärker durch die Umwelt und kontextuelle Faktoren beeinflusst, in denen sich Verhaltensweisen manifestieren. Wie von den Studienteilnehmern von Broome und Fulbright (1995) beschrieben, können wichtige Einstellungen zur Gruppenleistung, wie die Fähigkeit, flexibel zu sein und Kompromisse einzugehen, durch den umfassenderen organisatorischen und umweltbezogenen Kontext beeinflusst werden, einschließlich all jener Faktoren, die in Stufe 1 hervorgehoben werden. 2 und 3 in 1.

In ähnlicher Weise können Prozessausfälle, einschließlich der Unfähigkeit, einen Konsens zu erreichen, fehlendes Verständnis des Problems und der Mangel an Gruppenbeteiligung nicht adäquat angegangen werden, ohne zuerst andere Barrieren im System anzugehen. Auch dies widerspricht vielleicht der landläufigen Meinung, aber nur, wenn wir das größere Bild und das umfassendere organisatorische und umweltbezogene Kontextbildungsverhalten vernachlässigen. Eine zentrale Aufgabe des Team-Moderators besteht darin, das Gesamtbild und den weiteren organisatorischen und ökologischen Kontext zu verstehen, der das Verhalten des Teams prägt. In der Praxis bedeutet dies, dass der Moderator Zeit braucht, um in den organisatorischen und umweltbezogenen Kontext des Teams, mit dem er arbeitet, einzutauchen. Es bedeutet auch, dass der Moderator wichtige Unterschiede zwischen Aspekten der Umwelt, die für Veränderungen offen sind, und Aspekten der Umwelt, die vom Team wahrgenommen werden müssen, macht. Indem die Umwelt bewusst wahrgenommen wird, hat das Team eine größere Chance, die problematische Situation zu verstehen und sich an sie anzupassen.

Wie von Broome und Fulbright (1995) vorgeschlagen: "Diese Ansicht von Prozessfehlern fordert uns dazu auf, die Rolle des Prozessexperten zu überdenken, der oft als" Moderator "bezeichnet wird. Vielleicht sind mehr Variablen aus der Kontrolle des Moderators, als wir gerne denken würden. Diejenigen, die frustriert sind mit ihren eigenen Bemühungen, eine Gruppe bei der Aufgabe intuitiv zu halten, spüren, dass ihre Effektivität dabei oft durch andere Umstände gemildert wird. Berater haben viele Organisationen auf der Idee verkauft, dass der Einsatz eines Moderators ihnen erlauben wird, effektive Treffen durchzuführen. Während dies für normale Treffen, die relativ einfache Probleme behandeln, wahr sein kann, benötigen die komplexen Situationen, mit denen Gruppen in heutigen Organisationen konfrontiert sind, mehr Unterstützung, als ein einzelner Moderator bieten kann. Die besten Bemühungen des talentiertesten und gut ausgebildeten Facilitators können angesichts von Planungsengpässen, methodischen Defiziten, Unterschieden in den kulturellen Erwartungen, unzureichender Gruppenzusammensetzung, Einschränkungen der Unternehmenskultur, Ressourcenbeschränkungen, Kommunikationsbarrieren, Klimaproblemen und Einstellungsproblemen ineffektiv sein . Wir neigen dazu, die Rolle des Facilitators hauptsächlich in Bezug auf die Verwaltung des Kommunikationsflusses und die Entwicklung eines unterstützenden Klimas zu sehen. Wir müssen zeigen, dass ein Erfolg insbesondere auf lange Sicht unwahrscheinlich ist, ohne dass kontextuelle Einflüsse und andere Bedenken sorgfältig berücksichtigt werden. Wir tun sowohl uns selbst als auch den Organisationen, die uns um Führung bitten, einen schweren Dienst, indem wir ungenaue Behauptungen über die Rolle des Vermittlers zulassen. Es ist zu hoffen, dass die Verwendung von Einflusskarten von Hindernissen, wie sie von den Teilnehmern dieser Studie entwickelt wurden, die Grundlage für eine breitere Sichtweise von Prozess-Experten bilden wird. Wir müssen die Bandbreite der Probleme identifizieren, die den Moderationsprozess beeinflussen, und sie als ein System von Problemen darstellen. "

Ja, es stimmt, dass der Moderator einen begrenzten Einfluss hat, aber die Teams, die sie unterstützen, können mehr Einfluss haben, besonders auf lange Sicht, bei der Gestaltung ihrer Umwelt, bei der Umgestaltung ihres Sozialsystems und bei der Anpassung an die gesellschaftlichen Probleme Sie arbeiten daran, das Problem zu lösen. All dies beinhaltet natürlich eine bewusste Arbeit, und der Pragmatiker in uns allen muss sich daher auf erfolgreiche Arbeit konzentrieren.

Verweise

Broome, BJ & Fulbright, L. (1995). Ein mehrstufiges Einflussmodell von Barrieren für die Problemlösung von Gruppen. Kleingruppenforschung, 26, 25-55.

Hirokawa, RY (1985). Diskussionsprozeduren und Entscheidungsverhalten: Ein Test einer funktionalen Perspektive. Human Communication Research, 12 (2), 203-224.

Warfield, JN (1976). Gesellschaftliche Systeme: Planung, Politik und Komplexität. New York: Wiley.

© Michael Hogan