Gibt es etwas, das ich gerne ändern oder meinem Buch hinzufügen könnte, was andere nicht sehen? Das Buch wurde im Juni 2013 veröffentlicht, aber ich musste meine Texte und Korrekturen im Februar 2013 einfrieren, so dass ich jetzt zwei Jahre Zeit hatte, über das Buch nachzudenken. Die Taschenbuchausgabe erscheint nächsten Monat im März 2015.
In diesem Artikel möchte ich einen Überblick darüber geben, wie sich mein Denken über Einsichten verändert hat.
Aber versteh mich nicht falsch. Ich bin sehr zufrieden mit dem Buch. Ich bin auch mit dem Empfang zufrieden, den es erhalten hat. Ich bin stolz auf den Beitrag, den es zum Bereich der Einsicht leistet, und ich bedauere es nicht, was das Buch behandelt. Hätte ich länger warten müssen, bevor ich es veröffentlicht habe? Ich denke nicht, weil das meiste von dem, was ich gelernt habe, durch Reaktionen auf das Buch gekommen ist. Nur durch die Veröffentlichung hätte ich diese Lektionen erhalten können. Keines meiner Bücher ist jemals wirklich fertiggestellt worden – es gibt immer Überarbeitungen, die ich machen würde, während sich mein Denken zu dem Thema weiter entwickelt.
Ich habe einige Lektionen beschrieben, die ich in diesem Blog von Psychology Today gelernt habe. Ein- oder zweimal im Monat füge ich eine neue Idee hinzu, die meisten davon über Einsichten. Seit Februar 2015 habe ich 30 Einträge gepostet, die mich weiter zum Nachdenken anregen und meinem Publikum die Möglichkeit geben, mir zu folgen. Dies ist der 31. Ich habe Themen wie schmerzhafte Einsichten, versteckte Annahmen und Big Data im Vergleich zu tiefen Einsichten behandelt. Ich habe die wahrscheinlich wichtigste Ausarbeitung meines Erkenntnismodells vorgestellt und den Weg der kreativen Verzweiflung um Instanzen erweitert, in denen wir nach Hebelpunkten suchen, um neue Handlungsoptionen zu entwickeln.
Ich habe viel darüber nachgedacht, wie man mehr Erkenntnisse gewinnen kann. Wie ich in Kapitel 14 ausführe, scheint ein Großteil des herkömmlichen Rates nicht hilfreich zu sein. Seit der Veröffentlichung des Buches bin ich von diesem Punkt noch mehr überzeugt. Aber ich habe auch versucht, über die Kritik anderer Ideen hinauszugehen und zu versuchen, einen eigenen Ratschlag zu finden, und ein Ratschlag ist es, mit verschiedenen Perspektiven herumzuspielen, wie die PreMortem-Methode, ein Projekt zu versagen um Schwachstellen zu identifizieren, die möglicherweise nicht sofort erkennbar sind.
Ein weiterer Vorschlag, auf den ich mich noch mehr freue, ist ein Szenario-basierter Ansatz, die sogenannte ShadowBox-Methode. Es soll Menschen helfen, die Welt mit den Augen von Experten zu sehen, ohne dass die Experten anwesend sein müssen. Ich habe diese Methode für das vergangene Jahr entwickelt und verwendet und festgestellt, dass das ShadowBox-Training regelmäßig Einsichten zu fördern scheint, indem die Teilnehmer zwischen Optionen an Entscheidungspunkten innerhalb eines Szenarios wählen, die Gründe für ihre Entscheidungen aufzeichnen und dann sehen was Die Experten wählten und wichtiger, welche Gründe die Experten boten. Die Azubis werden dann angewiesen, zu identifizieren, was die Experten bemerkten und darüber nachdenken, dass sie, die Azubis, nicht berücksichtigt hatten.
Auf dem Weg von der Einzelperson zur Teamebene habe ich darüber nachgedacht, in diesem Buch ein Kapitel über die Einsichten von Teams zu schreiben – die Wege, auf denen Einsichten oft durch Teamwork entstehen und nicht das ausschließliche Produkt des Denkens einer Person. Aber ich beschloss, dieses Kapitel zu streichen, weil es den Fluss des Buches unterbrach. Es ist ein Thema, das in Zukunft in Betracht zu ziehen scheint.
Als ich vom Team zur Organisation noch einen Schritt weiter ging, hatte ich eine Reihe von Möglichkeiten, mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die mehr Einblicke zu bekommen versuchen, was mir eine Chance gibt, mein Denken voranzutreiben.
Das Wichtigste, was ich bei der Arbeit mit Organisationen gelernt habe, ist, dass das Pfeil-nach-oben-Diagramm, das auf den ersten Seiten dieses Buches erscheint, noch mächtiger ist, als ich es mir vorstellte. Für Organisationen vermittelt sie die Botschaft, dass der größte Teil ihrer Bemühungen auf den nach unten gerichteten Pfeil gerichtet ist, der Fehler vermeiden und die Unsicherheit reduzieren, aber nicht zu Entdeckungen führen soll. Abwärtspfeil fördert Passivität. Im Gegensatz dazu müssen Organisationen, die wirklich innovativ sein wollen, dem Aufwärts-Pfeil, der Ermutigung von Einsichten, besondere Aufmerksamkeit schenken. Die Rede, die ich heute den Organisationen gebe, heißt "Playing to Win", im Gegensatz zu den Bemühungen, Fehler zu vermeiden. Außerdem habe ich einen kurzen Fragebogen entwickelt, um Organisationen zu helfen, einen besseren Sinn zu bekommen, wenn sie die beiden Pfeile im Diagramm angemessen ausbalanciert haben.
Ich bin auch zu dem Schluss gekommen, dass eine frühere Idee, Management by Discovery (als Ergänzung zum Management by Objectives), eine Möglichkeit bietet, Einblicke in die Arbeit an Wicked Problems und Projekten mit schlecht definierten Zielen zu erlangen.
Seit dem Erscheinen des Buchs habe ich das Nachleuchten eines Buches erlebt, das mir sehr viel Spaß gemacht hat zu schreiben, seine Ideen zu verbreiten und zahlreiche Briefe und Nachrichten von Lesern zu erhalten, die mir für meine Mühe danken. Ich bin mehr und mehr in den Aufwärtspfeil eingedrungen als ein Anwalt für Einsichten. Ich hoffe, dass meine Leser einen Teil meiner Begeisterung teilen und Wege finden werden, eigene Einsichten zu gewinnen.
Hinweis: Dieses Material stammt aus dem Foreward, den ich für die koreanische Ausgabe schrieb, die gerade im Januar 2015 herauskam. Der koreanische Verleger bat mich, mein Denken auf den neuesten Stand zu bringen, was ich versucht habe. Dann dachte ich, es könnte nützlich sein, meine Überlegungen mit den Lesern meines Blogs Psychology Today zu teilen.
