"Jeder Revolutionär endet, indem er entweder ein Unterdrücker oder ein Ketzer wird." Albert Camus
Werfen Sie einen Blick auf Ihr liebstes multinationales Unternehmen oder Ihre Forschungsuniversität oder Ihr Regierungsinstitut. Sie finden viel Vielfalt, Intelligenz und generative Energie – im Café auf der gegenüberliegenden Straßenseite. Während Sie sich auf byzantinische Stage-Gate-Entwicklungsprozesse konzentrieren, die Anzahl der Schlüsselindikatoren migrieren, die auf dem Kopf Ihres neuen Produktportfolios tanzen können, oder Designer mit Ingenieurmethoden quälen, die in den 1950er Jahren in der Sowjetunion eingesetzt wurden, verlassen Sie Ihre kreativsten Menschen Tür jeden Tag unbemerkt, uninspiriert und ungenutzt. Was genau ist es mit den Organisationen, die wir schaffen, um Innovationen zu beschleunigen, die sie letztendlich ausbremsen? Die Antwort ist die Funktion der Organisation selbst.
Mein verstorbener Kollege CK Prahalad prägte den Begriff "dominante Logik", um die mentalen Karten zu beschreiben, die ein Unternehmen durch erfolgreiche Erfahrungen schafft und wie diese Konstrukte und Überzeugungen ihre Innovationsfähigkeit einschränken. Das primäre Ziel jeder reifen Organisation ist Überleben zuerst und Wachstum Sekunde. Die Duck-and-Cover-Strategien vieler ehemals standhafter Firmen während der Großen Rezession machen diesen Punkt offensichtlich. Implizit in den meisten Management-Tools und Methoden ist das Ziel, das Gleichgewicht der Organisation zu erhalten. Die vorherrschende Logik, die diesen Managementpraktiken zugrunde liegt, ist die Beseitigung von Abweichungen zugunsten von Qualität, Effizienz und vorhersehbarem Ertrag. Dies konzentriert die Führungskräfte auf die Ausrichtung. Innovation bringt jedoch Vielfalt und Abweichungen mit sich. Sie können nicht einzigartig sein, indem Sie dieselben Dinge tun wie alle anderen auch. Das Problem ist, dass die Idiosynkrasien, gegen die Unausweichlichkeit von Standards zu arbeiten, Fehler verursachen. Denken Sie daran, dass Autos mit den coolsten neuen Komponenten unvermeidlich erste Qualitätsprobleme haben oder wie die neueste Wunderdroge unvorhergesehene Risiken mit sich bringt. Sicherheit ist der wahre Preis der Neuheit.
Ein typisches Beispiel ist Pixar. Mitte der 1990er Jahre, während die Filmindustrie immer ausgefeiltere Methoden der Conjoint-Marketing-Analyse und komplexer Lizenzierungsverfahren entwickelte, entwickelte und experimentierte der kleine Pixar mit neuen Formen von Computeranimationstechnologien. Start-ups können nicht in Umfang und Größenordnung konkurrieren, weil ihnen Ressourcen fehlen und Innovation somit im Wesentlichen der einzig gangbare Weg zu Wachstum ist. Die Notwendigkeit ist in der Tat die Mutter der Erfindung. Was Pixar so bemerkenswert machte, war nicht so sehr die Tiefe des Talents, sondern die Bandbreite. Schlüsselinnovatoren kamen von Disney, Boeing, DARPA, Tech Startups, Kunsthäusern und einer breiten Palette von Universitäten. Sicherlich hat die ursprüngliche Pixar-Truppe ihren Beruf bei diesen ehrwürdigen und standhaften Organisationen gelernt. Warum hat Pixar oder so etwas in keinem von ihnen angefangen? Denn gerade die Menschen, die innerhalb des Systems mit Macht operieren, sind – ungeachtet ihrer besten Absichten oder ihrer aufgeblasenen Rhetorik – höchst unwahrscheinlich, sie mit etwas radikal Neuem zu stören. Pixar Sugar Daddy Steve Jobs wusste aus Erfahrung, dass Emporkömmling-Unternehmen die Art von bahnbrechender Arbeit leisten können, die in einem etablierten Unternehmen, das seine Miete schützt, nicht möglich ist.
Der revolutionäre Coffee Shop ist eine alte Idee. Steven Johnson weist in seinem Buch The Invention of Air darauf hin, dass die Universalgelehrten der amerikanischen Aufklärung, wie Joseph Priestley, Benjamin Franklin und Thomas Jefferson, routinemäßig ihre innovativste Arbeit in den Kaffee- und Bierstuben ihrer Zeit verrichtet haben. Revolutionen erfordern Revolutionen. Es gibt wenig Aufruhr im Konferenzraum. Sie reden über Verrat mit den anderen frustrierten Aktivisten über ein Pint oder einen großen Mochaccino.
Der Punkt: Organisationen sind entworfen, um ihr Gleichgewicht zu halten und setzen die radikale Variation, die Durchbruchinnovation bringt.
Was zu tun ist: Verstehen Sie, dass es Dinge gibt, die Ihre Organisation für ihre Mitarbeiter nicht tun kann, z. B. um sie dazu zu bringen, bei Bedarf kreativ zu sein oder zielgerichtete Maßnahmen für ihre überzeugendsten Ideen zu ergreifen. Das müssen sie selbst tun. Dies bedeutet nicht mehr "zum Wohl des Teams" Reden in der Umkleidekabine. Ermutigen Sie die Menschen stattdessen, über die Straße zu gehen und sich in den letzten legalen Rauschmitteln zu vergnügen, wenn der Geist sie bewegt. Versuchen Sie, einige Kaffee-Geschenkkarten in großen Mengen zu kaufen. Besser noch, kaufen Sie ein paar "aus dem Gefängnis" Monopoly-Karten für, wenn diese Leute wegen ihrer berauschenden Einfallsreichtum aus einer bürokratischen Haft kommen müssen.
Werde ein Stammgast. Trinke das Gebräu. Sei Teil der Konversation. Erfahren Sie, welche Leute nur reden und welche wirklich Dinge passieren können. Überlasse dein besseres Urteil im Büro. Sagen Sie "Ja" zu wackligen Projekten und "Nein" zu inkrementellen Feinstimmern. Gib nicht zu viel Geld oder Zeit aus. Coffee Shop Revolutionäre versuchen eine Vielzahl von Dingen, um schnell zu lernen, was funktioniert und was nicht. Sie unterhalten sich. Sie machen Sinn von allem. Sie nehmen Anpassungen vor.
Mit etwas Glück wird Ihr cleverer Klatsch beginnen, neue Fähigkeiten und ein Gefühl für das Schicksal zu entwickeln. Jetzt haben Sie eine Sichtverbindung zu den besten Leuten und Ideen. Sie werden ein innovativer Abgesandter der Organisation, weil Sie Caffeinese ins Corporate Speak übersetzen können.
