Um Menschen dabei zu helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, müssen wir neun Wegen folgen – wir können uns diese als Hebel vorstellen, die wir nutzen können, um Wirkung zu erzielen. Diese Hebel sind Wege, die kognitive Leistung zu verbessern – nicht nur Entscheidungen zu treffen, sondern auch Urteile, Sinnstiftung, Planung und sogar Koordination.
Erster Hebel: Die Ziele klären. Wir können die Leistung verbessern, indem wir die Ziele klären. Heath and Heath beschreiben das SMART-Konzept, Ziele, die spezifisch, messbar, umsetzbar, relevant und zeitnah sind. Klein hat eine "Management by Discovery" -Methode beschrieben, um Menschen dabei zu helfen, ihre Ziele bei der Arbeit an schlechten Problemen anzupassen. Die Entscheidungsqualität verbessert sich mit klareren oder besser angepassten Zielen,
Zweiter Hebel: Strukturierung der Entscheidung. Wir können bessere Möglichkeiten finden, die Entscheidungen, denen wir gegenüberstehen, zu strukturieren. Thaler und Sunstein haben mehrere Möglichkeiten beschrieben, wie sie dies tun können: die Standardwerte festlegen (zB Leute bitten, Organspender abzulehnen, anstatt zu fragen, ob sie bereit sind, ein Organ zu spenden, wenn sie bei einem Autounfall sterben); Setzen der Anker (Beeinflussung der Schätzungen der Menschen durch Bereitstellung genauerer Anker zur Anpassung), Minimierung des Verlusts, sodass Sie keine Verlustaversion erleben (z. B. wenn Sie Renteninvestitionen aus künftigen Gehaltserhöhungen statt aus dem aktuellen Gehalt herausnehmen); Reduzieren von Optionen (weil Menschen frustriert werden, wenn sie zwischen zu vielen Optionen wählen müssen). Heath and Heath haben hier andere Methoden vorgeschlagen. Die eine ist die Verwendung von gesunkenen Kosten, indem man Leuten die Teilerfüllung einer Aufgabe noch vor dem Start zuschreibt. Dweck hat die Wirkung gezeigt, die Identität, die ein Mensch annimmt, zu fördern, indem er Studenten dazu ermutigt, sich selbst als harte Arbeiter zu betrachten und nicht als Menschen, die immer Tests machen und ein mentales Modell eines Gehirns als Muskel und nicht als Gerät mit fester Kapazität verwenden) . In diesem Sinne sprechen Heath und Heath darüber, die Identität einer Person neu zu strukturieren, indem sie drei Fragen ansprechen: Wer bin ich? Was für eine Situation ist das? Was würde jemand wie ich in dieser Situation tun? Zum Beispiel können Eigenheimbesitzer dazu veranlasst werden, bürgerlich gesinnter zu handeln, indem sie ihnen helfen, sich mit bürgerlicheren Nachbarn zu vergleichen. Dies hilft, ihre Standardposition zu verschieben.
Dritter Hebel: Training. Prinzipien eines effektiven Trainings sind ziemlich gut etabliert. Training ist jedoch einer der teuersten Hebel zu verwenden. Und in den meisten Situationen haben die Menschen keine Zeit für das Training. Wir können uns also anderen Methoden wie dem Lernen am Arbeitsplatz (Fadde und Klein) zuwenden, in denen Menschen ihre Berufserfahrungen nutzen können, um ihre Fähigkeiten zu verbessern. Je größer das Qualifikationsniveau, desto besser die Entscheidungsleistung.
Vierter Hebel: Checklisten. In vielen Situationen können Arbeitshilfen wie Checklisten das Training ergänzen oder ersetzen. Checklisten sind besonders wertvoll für verfahrenstechnische Aufgaben, wie zum Beispiel den Start in einem Flugzeug, die bei unterbrochenen Einstellungen leicht gestört werden. Gawande hat die unterschiedlichen Möglichkeiten beschrieben, wie Checklisten die Leistung verbessern können. Checklisten werden jedoch weniger nützlich, wenn die Situation komplexer und mehrdeutig ist.
Fünfte Ebene: Anreize. Menschen sollten härter arbeiten, um bessere Entscheidungen zu treffen, wenn sie die richtigen Anreize erhalten. Die VIP-Behandlung setzt Anreize, die sichtbar, unmittelbar und persönlich sind. Anreize sind einer der beliebtesten Hebel, sind aber in den meisten Situationen überraschend ineffektiv, weil es so schwierig ist, Aktionen mit Ergebnissen zu verknüpfen. Und wenn wir sehr einfache Anreize setzen, laufen wir Gefahr, dass die ArbeiterInnen die Ziele kürzen, um das Ziel zu erreichen, selbst wenn es insgesamt zu einer Verschlechterung der Leistung führt.
Sechster Hebel: Verwendung von Verhaltenstechnik. Die Entscheidungsqualität sollte sich verbessern, wenn wir die Optionen schlauer gestalten, Fehler vermeiden und keine Regeln und Einschränkungen aufstellen. Berücksichtigen Sie die Art und Weise, wie Holzbearbeitungsmaschinen mit integrierten Sicherheitsvorrichtungen ausgestattet sind, damit die Menschen nicht die Finger verlieren können. Durchdachtes Design funktioniert besser als Bekanntmachungen über die Gefahren von Motorsägen. Es ist effektiver, Wertsachen außer Reichweite zu bewegen, als ein einjähriges "Nein" zu sagen, wenn es sich in der Nähe von etwas befindet, das wir schützen wollen.
Siebter Hebel: Die richtigen Leute auswählen. Dies ist vielleicht der stärkste Hebel, aber am wenigsten verstanden und am schlechtesten angewendet. Wenn wir Wege finden, um talentierte Arbeitskräfte auszuwählen, müssen wir uns nicht um Schulungen, Anreize, klärende Ziele und so weiter kümmern.
Achte Ebene: Verwendung von Informationstechnologie. Die Menschen werden es besser machen, wenn sie Zugang zu den Informationen haben, die sie brauchen, aber die Technologie muss mit der Art und Weise, wie sie Entscheidungen treffen, kompatibel sein. Militello und Kollegen haben die Prinzipien der kognitiven Systemtechnik beschrieben.
Neunter Hebel: Entwerfen von besseren Organisationen. Alle anderen acht Hebel hängen von der Organisation ab und davon, wie sie Hindernisse für eine gute Entscheidungsfindung schafft oder erleichtert. Dysfunktionale Organisationen betonen oft fehlerfreie Leistung und starre Einhaltung von Standards, selbst wenn diese Praktiken es den Mitarbeitern erschweren, Fachwissen zu entwickeln. Oder eine dysfunktionale Organisation kann so wenig Orientierung bieten, dass Arbeiter verwirrt sind und Schwierigkeiten haben, Fortschritte zu machen. Dysfunktionale Organisationen können starre Rollen und Funktionen haben, die die Anpassung behindern.
Wir müssen uns nicht von Gewohnheiten abhalten lassen, nur einen Hebel zu benutzen, wie Training oder Anreize. Stattdessen können wir adaptiver sein, indem wir auf verschiedene Hebel und Kombinationen mehrerer Hebel umschalten.
