Die Zukunft der Karriere, Teil 2

In "The Future of Careers, Part 1" diskutierten wir kognitive Frameworks des 20. Jahrhunderts, die den Erfolg in einer veränderten Wirtschaftsordnung beeinträchtigen. Der erste kognitive Rahmen ist die Annahme, über eine lange Zeit hinweg in einer Organisation Karriere zu machen. Das wurde durch ein Modell ersetzt, das wir kurz Job-Amtszeit nennen. Der zweite Rahmen, den wir besprochen haben, war das Free-Agent-Modell: Kompetente Mitarbeiter bewegen sich mühelos von einem Unternehmen zum nächsten durch die Hilfe von Personen, die im Praktikum oder in der Suche arbeiten. Dieses Modell wird dazu führen, dass Sie sich als "Verlierer" fühlen, weil das Modell nur für einige Leute funktioniert.

Beide Rahmen stimmen mit der Arbeit von Diane Mulcahy, Senior Fellow der Kauffman Foundation und einem Private-Equity-Investor, überein. Ihr Buch zur Gig Economy ist für 2016 geplant.

Heute werden wir die Auswirkungen der Arbeit in einer Gig-Economy auf der Grundlage unserer Forschung mit fünfzig Menschen, die hervorragende Gig-Economy-Karrieren entwickelt haben, überprüfen.

Kletternde Leitern:

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Ein Teil des Karrieregesprächs von Anfang bis Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts war das Konzept "Aufstieg auf der Erfolgsleiter". Dieser Rahmen nutzte das Unternehmen oder die Institution als wirtschaftliche Grundlage für Aufstiegsmobilität: Erfolg bedeutet immer höhere Stufen von Berufsbezeichnungen, Gehältern, und Verantwortlichkeiten innerhalb derselben Institution.

Dieses Leiter-kletternde Rahmenwerk kann für große Firmen / Institutionen mit ausgeklügelten Ansätzen für die Managemententwicklung noch lebensfähig sein. Wie viele von ihnen existieren? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie für einen von ihnen arbeiten?

Die meisten Psychology Today Leser arbeiten für kleine bis mittlere Unternehmen mit einem "Just in Time" Ansatz für die Führung.

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Wenn sich eine wichtige Führungsrolle in der Firma öffnet, wollen der CEO und der Vorstand jemanden finden, der "den Boden unter den Füßen" erreichen kann. Sie tun dies, indem sie festsitzende Suchfirmen einsetzen, um die qualifiziertesten Kandidaten innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu finden.

Je höher die "Leiter" der Organisation ist, desto höher ist die Voreingenommenheit bei der Einstellung außerhalb des Unternehmens: Angesichts des Drangs, mit weniger mehr zu erreichen, kämpfen interne Mitarbeiter, die Aufgaben, für die sie eingestellt wurden, einfach auszuführen. Ihnen fehlt die Zeit und das Unternehmen stellt ihnen nicht die Ressourcen zur Verfügung, um die Eignung für höhere Jobs zu demonstrieren.

Der Teufel, den du kennst, hat einen Nachteil:

Unter diesen Umständen kann die Förderung des Inhouse-Kandidaten für höhere Managementfunktionen manchmal als ein Vertrauensvorschuss wahrgenommen werden, wie das Anwerben einer externen Person.

Betrachten wir den populären Begriff "The Peter Principle". Dies bezieht sich auf die Förderung einer hoch kompetenten Mitarbeiter auf ein Maß an Inkompetenz. Zum Beispiel wäre es ein Fehler anzunehmen, dass der beste Vertriebsprofi im Unternehmen der beste Verkaufsleiter ist. Es wäre ein Fehler anzunehmen, dass der beste Werfer eines Baseballteams der beste Trainer sein wird. Wenn man die Karriereleiter erklimmt, steigt zwar die Verantwortung, aber es sind auch andere Fähigkeiten gefragt. Ein Risiko für die Einstellung eines internen Kandidaten besteht also darin, dass die Einstellungsbehörde gegen das Peter-Prinzip verstoßen hat.

Ein weiteres Problem für interne Kandidaten besteht darin, dass es für Einstellungsbehörden riskanter ist, interne Kandidaten als externe Kandidaten zu fördern. Das populäre Klischee ist, dass "der Teufel, den du kennst, besser ist als der Teufel, den du nicht kennst". Dieses Klischee bricht zusammen, wenn man anstellt.

Den Teufel zu finden, von dem du nicht wusstest, dass er Probleme hat, öffnet die Einstellungshoheit für Vorwürfe, schlechte Entscheidungen unter unvollständigen Informationen zu treffen. Den Teufel zu finden, von dem Sie wissen, dass er Probleme hat, öffnet die Einstellungsautorität, um Vorwürfe zu machen, schlechte Entscheidungen unter vollständigen Informationsbedingungen zu treffen. "Weißt du, sie ist mit 'Gepäck' gekommen und du hast sie trotzdem eingestellt ??? !!!"

Vom Leiter Klettern bis zum Wandern:

Die 50 erfolgreichen Leute, die wir interviewten, dachten nicht an Leitern. Sie dachten in Bezug auf das Durchqueren. Der Begriff "Traversieren" bedeutet, dass man sich in einem Zickzackmuster entlang verschiedener Schneelandschaften bewegt. Während einer alpinen Abfahrt können Sie über Eisfelder, Pulverschnee oder Buckelpisten fahren.

Der Aufstieg einer Leiter erfordert ständige Disziplin und Hartnäckigkeit gegenüber Hindernissen. Traversieren erfordert Disziplin in Kombination mit Manövrierfähigkeit.

Schulen sind exzellent in der Ausbildung von Schülern darüber, wie diszipliniert und hartnäckig angesichts von Hindernissen zu sein: vom Kindergarten bis zur Promotion. Zeremonie Es gibt eine Hierarchie der erforderlichen Wahlfächer, die man durchlaufen muss, um zur nächsten Hierarchie der Pflichtkurse zu gelangen. Durch den Spießrutenlauf des Lehrsystems zu laufen, ist eine Demonstration von Intelligenz, Disziplin und Beharrlichkeit.

Traditionelle Schulen sind oft schlecht darin, den Schülern beizubringen, wie man angesichts von Hindernissen agil sein kann. Und doch ist genau diese Fähigkeit nötig, um in einer Gig-Economy erfolgreich zu sein.

Zurück zum Fall Jack:

In "The Future of Careers Part 1" haben wir den Fall von Jack besprochen:

Jack musste verstehen und akzeptieren, dass seine Karriere vielleicht als Angestellter begonnen hatte, aber es würde mit Sicherheit als Berater enden. Jacks Karriere wäre keine einzige Karriere, die aus einer Reihe von Unternehmensjobs besteht. Es ist eher so, als würde man zwei Berufsleben führen – eines konzentriert sich auf Arbeitseinsätze und das andere konzentriert sich auf Projektaufgaben. Das nennen wir Traversieren im Gegensatz zu einer einzigen Karriere. Das neue Modell kann Zick-Zack zwischen Vollzeit- und Projektarbeit beinhalten. Es beinhaltet den Wechsel von W-2 nach 1099 und zurück nach W-2.

W-2-Formulare sind Steuerformulare für Vollzeitbeschäftigte. 1099 Formulare sind Steuerformulare für Berater oder Zeitarbeitskräfte.

Wir haben drei Lektionen aus unserer Stichprobenerhebung gelernt: Durchqueren Sie Ihre berufliche Karriere, migrieren Sie nach Partnerbedürfnissen und durchqueren Sie provinzielles / kosmopolitisches Wissen.

In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die erste Ausgabe.

Lektion # 1: Traverse mit deinem Edge

Beim Traversieren führst du mit der Kante deiner Skier. Ihre Skikante gibt Ihnen Manövrierfähigkeit. In der Karrierelaufbahn führst du mit deinen Skills Edge. Ihre Kante gibt Ihnen Manövrierfähigkeit durch unterschiedliches Gelände. James ist ein Beispiel für einen unserer 50 Führungskräfte:

Nachdem er seinen MBA von der Columbia University erhalten hatte, ging James ins Banking. Verschiedene Aufträge bei der Mellon Bank und der Bank of America führten schließlich dazu, dass James als President / CEO einer kalifornischen Bank eingestellt wurde. Im Jahr 2009 wurde James Bank erworben und er war ohne Beschäftigung. Es gab eine Konsolidierung der Banken, so dass eine Fortsetzung der Karriere unmöglich war. James gründete eine Ein-Mann-Beratungsfirma, deren anfänglicher Schwerpunkt auf dem stand, was James "kreditabhängige Unternehmen" nannte. Mit seinen persönlichen Beziehungen zu Bankpräsidenten der Westküste war James in der Lage, Vereinbarungen zu verhandeln, so dass beide Seiten etwas Wertvolles hätten.

Bis 2013 war die Rezession überwunden und einer von James 'Kunden kam zu ihm, um ihn zu beraten. Eine Beratungsmöglichkeit führte zu einem Angebot, Chief Operating Officer zu werden. Seine Aufgabe war es, die Vertriebsfirma für medizinische Produkte zu verdoppeln und das Unternehmen dann an einen nationalen Spieler zu verkaufen. Diese Aufgabe wurde innerhalb von 18 Monaten abgeschlossen. Wieder einmal eröffnete James seine Beratungspraxis. Einer seiner Kunden war eine gemeinnützige Organisation. Dieser Beratungsauftrag brachte ihn in neue Bereiche wie Fundraising und die Zusammenarbeit mit Agenturen in Washington DC. Dieser Auftrag wurde nach zwei Jahren abgeschlossen. Die Kontakte, die James entwickelte, brachten ihn zu einem Vorstandsmitglied einer gemeinnützigen Gesellschaft in seiner Stadt. James wurde die Position des Chief Executive Officer für eine kalifornische Organisation für menschliche Dienstleistungen mit einem Budget von 265 Millionen Dollar angeboten.

James war Bankpräsident, COO eines Vertriebsunternehmens und Nonprofit-CEO. Zwischen diesen W-2-Arbeitseinsätzen gab es ein ständiges Thema von 1099 Projektaufgaben. Jeder 1099-Auftrag führte ihn zum nächsten W-2-Einsatz.

Wenn du James 'Karriere aus der Perspektive eines Kletterers betrachtest, scheint James eine "Hodge-Podge" -Karriere gehabt zu haben.

James sieht jedoch, dass er mit seiner Kante durchquert:

"Ich habe mein Berufsleben auf ein starkes Thema konzentriert: Ich löse finanzielle / organisatorische Probleme aus der Perspektive eines Bankers. Hätte ich mich als "Banker" bezeichnet, wäre meine Gans gekocht worden, als die Bankenbranche ihre Konsolidierung fortsetzte. Stattdessen habe ich mit medizinischen Produkten, Einzelhandelsunternehmen, Bauunternehmen, einem Geschenkartikelunternehmen und Gesundheitspflegeprodukten gearbeitet. Es hat Spaß gemacht, eine echte Lernerfahrung. Aber meine Kernidentität bleibt gleich. Das ändert sich nie: Ich löse finanzielle und organisatorische Probleme aus der Perspektive eines Bankers. "

Der Fall von Ted:

Ted begann seine IT-Karriere bei einer Vielzahl von großen Unternehmen, angefangen bei EDS, der globalen IT-Outsourcing-Firma und Honeywell. Fünf Jahre später wechselte er zu Monchik Weber, einer Beratungsfirma. Sein Erfolg als Berater in einer Aufgabe im Bereich der Seefracht führte zu der Möglichkeit, CIO für ein Unternehmen in der Seefrachttransportindustrie zu werden. Fünf Jahre später beriet er sich erneut. Mit der Beratungstätigkeit gewann er jedoch an Glaubwürdigkeit im Finanzdienstleistungssektor. Ted ist jetzt CIO für ein globales Finanzdienstleistungsunternehmen.

In seinem beruflichen Leben beschreibt Ted seinen Vorsprung als Konstante, während sich die Aufgaben immer ändern:

"Meine Fähigkeiten sind Coaching und Entwicklung von Menschen in technischen Umgebungen. Intern oder extern benutze ich dieselben Werkzeuge. Ich wende diese Tools einfach auf verschiedene Arten an. "

Die Zukunft der Karriere Teil 3

Um eine Gig-Economy zu meistern, sollten Sie aufhören, an unternehmenszentrierten Erfolgsleitern zu denken. Das Konzept mag in entwickelten Ländern der Mitte des 20. Jahrhunderts angebracht gewesen sein, aber es gilt nicht mehr. Bewegen Sie Ihren konzeptionellen Rahmen zum Skifahren und haben Sie die Fähigkeit, zwischen den Welten W-2 und 1099 zu wechseln. Erfolg erfordert die Verwendung Ihrer Kante. Wenn Sie ein erfolgreicher Traverse-Artist sein wollen, der zwischen W-2 und 1099 zu W-2 wechselt, ist es entscheidend, dass Sie Ihren Vorteil finden, der nicht unternehmens- oder branchenspezifisch ist.

Aus Sicht der Ruhestandsplanung basiert das traditionelle Modell der Ruhestandsplanung oft auf disziplinierten Beiträgen zu einem vom Unternehmen gesponserten Pensionsplan. Dieses Modell der Finanzierung des Ruhestandsfrühstücks gilt nicht mehr in einer Gig Economy, in der Sie zwischen W-2, 1099 und W-2 Zuweisungen im Zickzack gehen. Zwischen den Aufgaben wird es immer Zeiten der Arbeitslosigkeit geben. Die traditionelle Altersvorsorge berücksichtigt dies nicht. Neue Modelle müssen vom Finanzdienstleistungssektor für die Altersvorsorge in einer Gig Economy entwickelt werden.

Im letzten Teil seiner Serie werden wir die letzten zwei Lektionen besprechen, die wir in der Führung von Karrieren in einer Gig-Wirtschaft gelernt haben: Wie man Zugehörigkeitsbedürfnisse meistert und wie man zwischen provinziellem / kosmopolitischem Wissen durchquert.

Quelle: "Telemarker HQ". Lizenziert unter CC BY-SA 3.0 über Wikimedia Commons