Lehren aus dem Enron-Skandal

Lehren aus dem Enron-Skandal

von Dr. Alan Cavaiola

Quelle: Mit Erlaubnis verwendet

Vor einigen Wochen hatte ich die Gelegenheit, Sherron Watkins auf einer Sondervorlesung zu Leadership Ethics zu hören, die von der Leon Hess Business School der Monmouth University gesponsert wurde. Frau Watkins hatte sich im männerdominierten Erdgaskonzern zu einem der Top-Manager in Enrons Capital & Trade-Division hochgearbeitet. Sie war eine der ersten, die Unregelmäßigkeiten bei der Buchführung entdeckte, die Enron schließlich zum Einsturz brachten. Es war faszinierend zu hören, wie erfolgreich Enron gewesen war, bevor Buchführungsprobleme von Whistleblowern wie Frau Watkins aufgedeckt wurden. In ihrem Vortrag und Buch (Power Misserfolg: Die Inside Story des Zusammenbruchs von ENRON, gemeinsam mit Mimi Swartz verfasst), war es bemerkenswert, wie Watkins in Enron als der "Bote" diffamiert wurde, der mehrmals versuchte, die " schlechte Nachrichten ", dass Enron in finanziellen Schwierigkeiten war.

Seit ihrer Gründung waren die Enron-Führungskräfte stolz darauf, ihre vierteljährlichen Gewinnziele zu übertreffen, was wiederum den Preis der Enron-Aktie hoch und stetig erhöht hat. Selbst wenn die Gaspreise sinken würden, war Enron in der Lage, Gewinnziele zu erreichen, indem entweder neue Kunden gewonnen oder in andere Märkte expandiert wurden. Ken Lay, der CEO von Enron, hatte eine tiefe politische Verbindung zur George HW Bush-Regierung und zu Texas Senior Senator Phil Graham zu einer Zeit, als die Erdgas-Industrie dereguliert wurde. Die Karten waren definitiv zu Enrons Gunsten gestapelt. Was Swartz und Watkins in Power Failure beschreiben, ist, wie die Hybris und die Arroganz von Enron und seinem COO, Jeff Skilling, ihre Angestellten dazu brachten, entweder zu performen oder auszusteigen. Skilling wird als unglaublich kreativ und intelligent, aber auch als rücksichtslos und ehrgeizig dargestellt. Der bemerkenswerteste Aspekt seiner dunkleren Seite war seine Fähigkeit, andere dazu zu bringen, sich durchzusetzen. Als andere Führungskräfte wie Watkins Bedenken wegen finanzieller Unregelmäßigkeiten äußerten, wurde sie beschuldigt, kein "Teamplayer" von Enron zu sein.

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Dies wirft wichtige Fragen in Bezug auf Fälle auf, in denen sich Mitarbeiter mit Gewissenhaftigkeit gezwungen sehen, Fragen zu unethischen Geschäftspraktiken zu stellen und wie die Organisation auf diese Bedenken reagiert. Watkins beschreibt bei Enron, dass der Fokus auf Gewinne (dh Enron-Aktienkurse) Vorrang vor allen anderen Erwägungen hatte. Wenn Ihre Abteilung nicht profitabel war, dann wurde dies als eine persönliche Reflexion über diesen Manager oder Administrator angesehen, da Enron einen guten Ruf hatte, die "Besten und Klügsten" einzustellen. Daher wurde, wenn "schlechte Nachrichten" geäußert wurden, diese kurzerhand abgezinst und Neinsager sofort ermahnt, solche Bedenken zu äußern.

Diese Dynamik, die viele Jahre Sozialpsychologie studiert hat, erinnert an das Konzept des "Gruppendenkens", das Mitte der siebziger Jahre von Irving Janis eingeführt wurde. Im Grunde ging Gruppendenken die Überlegung zugrunde, dass in hochgradig kohäsiven Gruppen oft eine Dynamik des "Esprit de Corps" entsteht, in der sich jeder an die Parteilinie hält und alles andere als höhnisch betrachtet wird, um die Macht der Gruppe zu verringern. In Janis 'Buch Victims of Groupthink (1972) liefert er einige interessante Beispiele dafür, wie die Dynamik des Gruppendenkens zu fehlerhaften Entscheidungen führte, ähnlich wie bei Enrons finanziellen Entscheidungen, was schließlich dazu führte, dass einige seiner Top-Führungskräfte untergingen und eingesperrt wurden. Pearl Harbor und die Invasion der Schweinebucht sind zwei bemerkenswerte Beispiele, bei denen die Gruppendenkungsdynamik im Entscheidungsprozess eine Rolle zu spielen scheint. Laut Janis gibt es neben dem Esprit de Corps auch ein Gefühl der Unverwundbarkeit. Im Beispiel von Pearl Harbour hat dieses Gefühl der Unverwundbarkeit die Form von "Wir haben die stärkste Marine der Welt, niemand würde es jemals wagen, die US Navy anzugreifen". Doch es gab Nachrichtenberichte der Marine und leitende Angestellte, die wussten, dass die Japaner in der Lage waren, einen Streik gegen US-Marineschiffe im Pazifik zu führen. Eine andere Dynamik ist eine der moralischen Überlegenheit, die die Form von "wir sind überlegen und rechtschaffen, deshalb werden wir uns durchsetzen". Dies war sicherlich der Fall bei der Invasion der Schweinebucht, in der die Unterstützung der Kubaner gegen den kommunistischen Diktator Fidel Castro als moralisch gerecht angesehen wurde. Es wurde daher angenommen, dass, sobald die Invasion begann, dass andere Anti-Castro-Kubaner sich dem Kampf anschließen würden. Dies ist der irrigen Perspektive der irakischen Freiheitsinvasion ähnlich, in der die US-Truppen die "Herzen und Köpfe" der unterdrückten Iraker erobern würden. Eine andere Gruppendynamik ist, dass abweichende Stimmen oder alternative Strategien auf Widerstand stoßen und diejenigen, die solche Ansichten äußern, oft zum Schweigen gebracht oder entlassen werden, ähnlich wie Sherron Watkins bei Enron.

Was also können wir aus dem Enron-Skandal lernen? Die offensichtliche Lektion ist, dass absolute Macht absolut korrumpiert, aber der Enron-Skandal geht weit über die Fehler und Schwächen eines mächtigen Konzerns hinaus. Es erstreckt sich auch auf die Persönlichkeiten derjenigen, die das Unternehmen führen, das Mobbing, den Mangel an moralischem Kompass, den Mangel an ethischer Führung, die Betonung von Profiten über alles andere. Man könnte jedoch sagen: "Nun, das sind keine Konzerne profitabel sein? "Natürlich ist die Antwort ja, aber zu welchen moralischen Kosten? Watkins kommentierte, dass, wenn man sich erfolgreiche Unternehmen anschaut (und die Arten von Orten, an denen Leute gerne arbeiten), ein Schwerpunkt auf dem Produkt oder dem Service liegt, den das Unternehmen liefert. Watkins hat Southwest Airlines als Beispiel angeführt, bei dem der Schwerpunkt auf dem Kunden liegt, vom Firmensitz über die Flugbesatzung bis hin zu den Gepäckabfertigern. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Service. Was Swartz und Watkins beschreiben, ist, wie Enron priorisiert hat, wie profitabel es geworden ist, und es war wahrscheinlich nicht überraschend, dass sie auf dem Weg ihren moralischen Kompass verloren haben.

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