In meinem Artikel " The Seven Deadly Habits of CEOs " von National Post sagte ich: " In den vergangenen zehn Jahren hat ein Drittel der Fortune-500-CEOs weniger als drei Jahre gedauert. Die höchsten Ausfallquoten der Führungskräfte werden auf 75% und selten auf weniger als 30% geschätzt. Die leitenden Angestellten haben jetzt im globalen Durchschnitt eine Dauer von 7,6 Jahren, 1995 waren es 9,5 Jahre. Laut einer kürzlich im Harvard Business Review veröffentlichten Studie scheitern zwei von fünf neuen CEOs in ihren ersten 18 Monaten an der Arbeit. "
Untersuchungen zeigen, dass jemand, der eine neue oder andere Führungsrolle übernimmt, eine 40% ige Veränderung der enttäuschenden Leistung zeigt. Darüber hinaus entgleisen 82% der neu ernannten Führungskräfte, weil sie keine Partnerschaften mit Untergebenen und Gleichaltrigen aufbauen. Stellen Sie sich vor, dass die gleiche Ausfallrate für Mitarbeiter auf niedrigeren Ebenen toleriert wurde? Und es ist ironisch, dass, während die Ausfallrate von CEOs auf einem allzeit hohen Niveau ist, auch ihre Entschädigung ist.
Sydney Finkelstein, Autor von Why Smart Executives Fail (2003), recherchierte mehrere spektakuläre Fehlschläge innerhalb von sechs Jahren. Er folgerte, dass CEOs ähnliche tödliche Gewohnheiten haben: Sie sehen sich selbst und ihre Unternehmen als dominant; Sie identifizieren sich eng mit dem Unternehmen und verlieren die Grenze zwischen persönlicher und geschäftlicher Identität; sie denken, dass sie alle Antworten haben; sie eliminieren rücksichtslos jeden, der nicht vollständig unterstützt; sie sind von ihrem Image in der Öffentlichkeit und den Medien besessen; sie unterschätzen Hindernisse; und sie verlassen sich stur auf frühere Errungenschaften.
In einem Artikel des Fortune Magazins argumentieren die Management-Gurus Ram Charan und Geoffrey Colvin, dass 70% des wahren Problems nicht die hohen Fehler sind, die CEOs in Bezug auf Vision oder Strategie machen, sondern die mangelnde gute Ausführung . Mit anderen Worten, es ist das Versagen, entscheidend zu sein, Dinge zu erledigen und Verpflichtungen nicht zu erfüllen.
Charan und Colvin sagen weiter, dass der gescheiterte CEO weder dumm noch böswillig sei. Im Gegenteil, sie sind oft die intelligentesten, versiertesten, fleißigsten und engagiertesten. Ein Teil des Versagens liegt darin, dass die CEOs sich nicht mit den Problemen der Menschen auseinandersetzen – die richtigen Talente finden, sie in die richtigen Rollen bringen, diese Talente entwickeln und mit Menschen mit Leistungsproblemen schnell fertig werden.
Die Implikationen für CEOs sind, sich mehr auf die People-Seite des Geschäfts zu konzentrieren, ein starkes Team aufzubauen, ehrliches und präzises Feedback von Mitarbeitern und Kunden zu bekommen und nicht so egoistisch zu sein. Unter Berufung auf große CEOs wie Jack Welch argumentieren die Autoren, dass der überlegene CEO ein Meister bei der Ausführung sei; Sie haben selten COOs, um ihre Arbeit zu verrichten; Sie sind die Meister des Menschensinns und wissen, wie man Menschen entwickelt und coacht, damit die Organisation schnell und effektiv die richtigen Entscheidungen trifft.
Wenn wir nach den Ursachen für unsere aktuelle Wirtschaftskrise suchen, kann das Versagen von CEOs nicht übersehen werden.
