Willst du ein Forscher sein? Alles, was Sie brauchen, sind Augen und Ohren und die Fähigkeit, Muster zu erkennen und zu beschreiben. Oder wenn Sie Ihre Theorien testen wollen, richten Sie einfach einige sozialwissenschaftliche Experimente ein.
Diese Situation ist gut für die Verlagsbranche – eine Amazon-Suche zeigt 60.352 Bücher in der Kategorie "Führung" – aber es gibt immer noch große Lücken in unserem Verständnis von Führung. Wir wissen immer noch nicht, ob es mehr um Eigenschaften, Attribute und Kompetenzen geht, oder darum, was Anhänger brauchen. Leadership-Entwicklung beinhaltet immer noch eine Menge Rätselraten. Infolgedessen haben Organisationen nicht genug gute Führer, und einige der Führer, die wir haben, machen einige ziemlich unintelligente Dinge (wie Wetten der Wohnungsmarkt wird für immer steigen.)
Die neurowissenschaftliche Forschung trägt dazu bei, kritische Lücken zu schließen. Während wir bei einem Treffen nicht einmal in der Lage sind, das Gehirn eines Leiters zu scannen (auch wenn das eine gute Idee war), können wir einige der Bausteine dessen, was Leiter tun, studieren – Entscheidungen unter Druck treffen, komplexe Probleme lösen, Verhandlungen führen Transaktion, oder versuchen, andere zu überzeugen. Es gab einige große Überraschungen in der Forschung. Hier sind nur ein paar.
Das "Aha" muss nicht so schwer fassbar sein
Studien zur Einsicht von Mark Beeman und anderen haben Hinweise darauf geliefert, wie wir die Wahrscheinlichkeit dieses "aha" -Moments erhöhen können, wenn wir ein komplexes Problem lösen. Ein großer Take-Away – Sie erhalten bessere Einblicke, wenn Sie "schwache Aktivierungen" oder "leise" Signale im Gehirn wahrnehmen können. Ein schwaches Signal zu bemerken erfordert, dass Sie die gesamte Aktivierung des Gehirns beruhigen, was erfordert, Angst zu minimieren (weshalb wir bessere Ideen haben, wenn wir uns glücklich fühlen) und die allgemeine neurale Aktivität zu reduzieren. Kein Wunder, dass die Brainstorming-Sitzung normalerweise so ineffektiv ist. Wenn wir unser Verständnis darüber, wie wir komplexe Probleme lösen, überdenken, können wir tausende von Stunden in Sackgassen sparen.
Emotionale Regulierung überdenken
Wir wissen seit langem, dass Stress die Leistungsfähigkeit beeinflusst, aber erst kürzlich konnten wir ins Gehirn schauen, um zu verstehen, warum unsere Strategien zur Emotionsregulation funktionierten (oder häufiger nicht funktionierten). Studien von Matt Lieberman zeigen, dass das Gehirn nur eines hat Hauptbremssystem, hinter der linken und rechten Schläfe, die für alle Arten von Bremsen verwendet wird – mental, physisch und emotional. Die schlechte Nachricht ist, dass dieses System eine begrenzte Kapazität hat und mit der Benutzung bemerkenswert einfach ist. Die gute Nachricht ist, dass dieses System gut trainierbar ist, was erklärt, warum viele Führungsprogramme Menschen davon abhalten, starke emotionale Ereignisse zu überleben: emotionale (aber sichere) Ereignisse geben den Menschen die Chance, ihr Bremssystem aufzubauen.
Wenn das Bremssystem des Gehirns aktiviert wird, werden Emotionen weniger intensiv. Das ist gut so, denn starke Emotionen reduzieren die für bewusstes Denken benötigte Verarbeitungsleistung – und hemmen auch Einsichten. Studien zeigen, dass das Bremssystem aktiviert wird, wenn man eine Emotion mit einfachen Worten beschriftet. Das Problem ist, dass Menschen es vorziehen, nicht über Emotionen zu sprechen und sie stattdessen zu unterdrücken. Andere Studien zeigen jedoch, dass die Unterdrückung eines emotionalen Ausdrucks fehlschlägt, die Emotionen intensiver werden lässt, das Gedächtnis beeinflusst und eine Bedrohungsreaktion bei anderen auslöst. Kurz gesagt, unsere intuitiven Strategien, Emotionen zu regulieren (sprechen Sie nicht darüber), tun genau das Gegenteil von dem, was wir vorhaben, und lassen uns weniger fähig, mit der Welt adaptiv umzugehen. Führungskräfte, die den ganzen Tag mit intensiven Emotionen zu tun haben, können gut Techniken entwickeln, die sie unter Druck wirklich cool halten.
Soziale Probleme sind vorrangig
Vor der neurowissenschaftlichen Forschung war sozialer Schmerz, wie das Gefühl, vor anderen deprimiert oder unfair behandelt zu werden, nur etwas, um 'darüber hinwegzukommen'. Forschungen von Naomi Eisenberger haben gezeigt, dass das Gehirn soziale Schmerzen ähnlich wie körperliche Schmerzen behandelt. Eine Studie zeigte, dass Tylenol soziale Schmerzen stärker reduziert als Placebo. Auch soziale Belohnungen werden oft wie physische Belohnungen im Gehirn behandelt: Wenn Sie ein positives Feedback geben oder jemanden fair behandeln, können Belohnungszentren die gleichen oder mehr als nur finanzielle Gewinne auslösen.
Es scheint fünf soziale Belohnungen und Bedrohungen zu geben, die für das Gehirn von großer Bedeutung sind: Status, Gewissheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness. Dies erklärt, warum es schwierig ist, Feedback zu geben: Menschen erleben Feedback als einen Angriff auf ihren "Status", der für das Gehirn wie ein physischer Angriff wahrgenommen wird. Angriffe werden immer mit einer Art Verteidigungsstrategie beantwortet. Dieses Modell erklärt eine ungeheure Anzahl von Konflikten, Missverständnissen und Spannungen im organisatorischen Alltag und weist Wege auf, diese zu reduzieren.
Wir sind nicht so rational wie wir dachten
Studien von Alexander Pentland zeigen, dass Menschen durch nonverbale Signale dramatisch stärker beeinflusst werden, als wir wahrgenommen haben. Die biologischen Signale von Leitern sind hocheffiziente Botenstoffe. Diese Erkenntnis hat es Pentland ermöglicht, die Effektivität von Führungskräften zu messen, ohne zu wissen, was sie sagen, und sogar den Erfolg eines Leiters bei bestimmten Aufgaben, dem "Heiligen Gral" der Führung, vorherzusagen.
Die Zukunft
Ich glaube, dass die neurowissenschaftliche Forschung ein bedeutender Faktor bei der Neugestaltung ist, wie wir Führung definieren, Führungskräfte auswählen und Führungskräfteentwicklungsprogramme entwickeln. Bereits jetzt gibt es ein Journal, das sich auf die Neurowissenschaften der Führung, die Graduiertenausbildung und ein jährliches Gipfeltreffen zu diesem Thema konzentriert.
Führungskräfte und Führungsgelehrte der Zukunft mögen die Welt auf eine ganz neue Art und Weise betrachten – mit dem Kopf im Kopf. Und die Reise hat gerade erst begonnen.
