Wo warst du in den 80ern? 1 Politische Führer wie Ronald Reagan und Margaret Thatcher befreiten die wirtschaftlichen Kräfte von Unternehmen und Wertschöpfung durch die Entwicklung von Laissez-faire-Politiken. Die Unternehmen dieser Ära, angeführt von hart umkämpften Champions der Konkurrenz wie Jack Welch und Lee Iacocca , bauten Umgebungen, um den Shareholder Value zu maximieren. Das waren die Führer, die die konventionelle konsensuelle Bürokratie durchbrochen haben. Aber schauen Sie sich einen Weg zurück, wie dieses Unternehmensparadigma entstand – durch Henry Ford und seine Nachfolger, die die sogenannte "Maschinenbürokratie" bauten – und Sie sehen, wie Prinzipien der Rationalität und Effizienz das post-viktorianische Zeitalter der sozialen Entwicklung geschaffen haben.
Jetzt schaue nach vorne und was siehst du? Steve Jobs, Marissa Meyer, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg und die Legionen von neuen Führungskräften des digitalen Zeitalters, die dazu beigetragen haben, ein höchst ermüdungsfähiges Umfeld für die Blüte der technischen Zauberei zu schaffen.
Derzeitiges Denken über die wirtschaftliche Entwicklung sieht dies als die Entwicklung von Institutionen in einer Weise, die sich an die Bedürfnisse der Zeit anpasst. Dieses Argument ist gut und gut, aber es ist entmenschlicht. Ökonomische Analysen übersehen häufig die Rolle von Agenten, obwohl Institutionen von Gruppen gewillter Individuen geschaffen werden und durch ihre Richtlinienenergie unterstützt werden. Dies ist die historische Mission der Führung und war im Laufe der menschlichen Evolution. Es ist Führung als ein Prozess, der Menschen zusammenbringt, ihnen hilft, ihren gemeinsamen Zweck zu finden oder zu definieren, und die Koordination der Bemühungen – oft über die Gestaltung von Institutionen – zur Lösung der Vielfalt kollektiver Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, gestaltet. Das ist die neue Perspektive, die uns das Studium der Evolution in Bezug auf die Führung bringt.
In einem Artikel, der in der Academy of Management Review dieses Monats erscheint, verwenden wir das biologisch inspirierte Konzept der Nischenkonstruktion – den Prozess, bei dem Individuen durch ihre Aktivitäten, Interaktionen und Entscheidungen ihr eigenes und das jeweils andere Umfeld verändern, um zu verstehen, wie Führung strategisch sein kann Selektionsdruck mit einer Vielzahl von Downstream-Konsequenzen schaffen. 2
Im Laufe der menschlichen Evolution ist Leadership zu einem extrem mächtigen adaptiven Prozess geworden und kann viel mehr als nur auf Probleme der Gruppenkoordination in der natürlichen Umgebung reagieren. Führung kann auch Veränderungen der Umwelt vorantreiben und einen neuen evolutionären Druck erzeugen, um den Veränderungsprozess zu orchestrieren. Diese Perspektive verbindet biologische und soziale Wissenschaften, um einen überraschenden Roman und ein klares Bild von organisatorischer Evolution und Verhalten zu bieten. Ob biologisch oder kulturell, die Evolution basiert auf einer Reihe grundlegender Prinzipien – dh Variation, Selektion und Replikation der relativ adaptiven Optionen -, die zur Modellierung organisatorischer Veränderungen verwendet werden können.
Die Evolutionswissenschaft bietet eine vereinheitlichende Theorie, die die akkumulierenden Erkenntnisse aus den biologischen Wissenschaften integriert, um unser Verständnis und die Vorhersage der Auswirkungen von Führung durch ihre Interaktion mit dem organisatorischen Umfeld zu verbessern. Es wirft auch herausfordernde Fragen darüber auf, wie und warum wir zu einer umfassenden Koordination gekommen sind.
In unserem Artikel stellen wir zum Beispiel fest: "Es ist sowohl faszinierend als auch hilfreich zu verstehen, was uns anfänglich erlaubte, die Schwelle von informeller [Verwandtschafts-] Führung zu formaler, weniger genetisch verwandter Führung zu überschreiten, da (1) natürliche Selektion sich konzentriert vor allem auf der individuellen Ebene, aber (2) groß angelegte formalisierte Führung in lose verbundenen sozialen Netzwerken beinhaltet typischerweise eine asymmetrische Auszahlung zugunsten des Führers. "
Anhänger üben oft kostspielige Verhaltensweisen aus, die gegen die Eigeninteressen verstoßen – was als "followship investment" bezeichnet wurde. Betrachten wir Frontkämpfer als Extremisten. Ja, sie werden vielleicht im Laufe der Zeit ihre Reputation – und letztlich ihren Erfolg – durch Mutmaßungen steigern, aber es gibt definitiv eine zeitliche Verzögerung mit vielen Risiken zwischen kostspieligen Investitionen und nützlichen Renditen auf individueller Ebene. Ohne dieses Opfer von unmittelbarem Eigeninteresse hätten Armeen – und große Organisationen im Allgemeinen – jedoch Schwierigkeiten, sich zu stabilisieren und mit anderen Gruppen zu konkurrieren.
Eine der Hauptannahmen, die wir anwenden, um solche große Führungs- und Gefolgschaftsdynamiken zu erklären, leitet sich aus der sogenannten "Multilevel-Selektionstheorie" ab. Wenn der Erfolgsdruck auf der individuellen Ebene liegt, neigen wir dazu, uns auf das Selbst zu konzentrieren -Interesse und wenn der Erfolgsdruck auf der Gruppenebene liegt, dann ist die Altruismus-Opferung für die Gruppe adaptiv. So erscheint die häufig zitierte Beobachtung von Wilson und Wilson (S. 345; 2007) mit ein wenig Hilfe von der Führung hoch plausibel: "Egoismus übertrifft Altruismus innerhalb von Gruppen. Altruistische Gruppen schlagen egoistische Gruppen. "Die Frage, die wir in unserem Artikel stellen, lautet, warum sich diese großräumige Dynamik entwickelt und welche Rolle spielt die Koevolution der Führung?
Betrachten wir vor und nach dem Kalten Krieg in den Vereinigten Staaten als ein anekdotisches Beispiel für diese mehrstufige Spannung für den Erfolg und wie Leadership den evolutionären Wandel durch Nischenbau beeinflussen kann. Insbesondere gegen Ende des Kalten Krieges begannen die US-amerikanischen Gesundheits- und Studiengebühren in die Höhe zu schnellen und die Gehaltslücken zwischen den Mitarbeitern und CEOs nahmen rasch zu.
Aus einer mehrstufigen Perspektive könnte man argumentieren, dass der Druck auf den Erfolg auf der individuellen Ebene zunahm, als der Druck auf Gruppenebene nachließ – das ist der Fall der Sowjetunion – und die Vereinigten Staaten die einzige Supermacht wurden. Im Wesentlichen gab es zwei mächtige Gruppen, die gegensätzliche Nischen konstruierten – Kommunismus und Kapitalismus – und als die UdSSR "verlor", verschob sich die Konkurrenz in den Vereinigten Staaten nach innen. Folglich waren die altruistischen / prosozialen Kosten, die Einzelpersonen zur Stärkung der Gruppe akzeptierten – wie z. B. subventionierte Gesundheitsversorgung und Studiengebühren – vielleicht nicht so relevant wie die Wettbewerbsvorteile, die individuell aus eigennützigen, gewinnmaximierenden Strategien aufgebaut wurden.
Man kann sehen, wie an dieser Stelle die Führung intervenierte, um die Nische zu verändern. Es kann argumentiert werden, dass diese Verschiebung des Wettbewerbsfokus von Gruppe zu Gruppe den Führungsprozess zur Konstruktion verschiedener Arten von Kulturarchitektur ermöglichte. Erinnern Sie sich an den Wechsel zur Laissez-faire-Deregulierung und eine Fixierung auf den Shareholder-Value, wie in der Einleitung erwähnt. Der Hauptpunkt ist, dass Führung ein mächtiger Prozess ist, um die evolutionäre Entwicklung der Gesellschaft mit dauerhaften und signifikanten nachgelagerten Effekten anzupassen.
Was sind also die modernen Konsequenzen früherer Nischenbauwerke? In unserem Artikel schlagen wir vor, dass Führung, die eine Nische baut, die die individuelle Ebene bevorzugt, die Gruppe schwächt und sie anfällig für eine neue Runde von Gruppendruck macht.
Zum Beispiel wird es interessant sein zu sehen, ob der wirtschaftliche Aufstieg Chinas , der in jüngster Zeit zur größten Volkswirtschaft der Welt geworden ist, negativ mit den Kosten für Gesundheitsversorgung und Studiengebühren in den Vereinigten Staaten korrelieren wird. Wenn die Multilevel-Auswahltheorie gilt, dann wird China, durch seine eigene Nischenkonstruktion, wettbewerbsfähiger, und der Erfolgsdruck in den Vereinigten Staaten wird von der individuellen Ebene zurück auf die Gruppenebene wechseln. An diesem Punkt – wenn die Mehrebenen-Selektionstheorie noch einmal gilt – muss die Führung den Gang wechseln und mit der Konstruktion einer Nische beginnen, die prosozial adaptive Ergebnisse auf Gruppenebene auswählt, um die Konkurrenz zwischen den Gruppen zu adressieren. Vielleicht werden zum Beispiel die Gesundheits- und Studienkosten in den USA sinken, und die Lohnunterschiede zwischen CEO und Angestellten werden als Zeichen altruistischer / prosozialer Investitionen als Reaktion auf einen zunehmenden Druck auf Gruppenebene minimiert.
Aus Sicht des Managements wird es interessant sein zu sehen, ob sich die Orientierung weg vom eindeutigen Shareholder-Value hin zur Stakeholder-Reziprozität verschiebt. Wir vermuten ja. Sogar Jack Welch – einer der Paten des Shareholder Value – hat seine Meinung geändert. Am Ende des Tages ist es vielleicht nicht mehr akzeptabel oder, aus evolutionärer Sicht wichtiger, nachhaltig, mit einem solchen Maß an Eigeninteresse voranzukommen. Dies ist ein zyklisches Muster, das seit Jahrtausenden besteht, wo Führung Geschichte macht und Geschichte Führung macht. Es ist ein erstaunlicher sozialer Prozess, der sowohl ein Produkt als auch ein Motor der menschlichen kulturellen Evolution ist.
Also wohin als nächstes? Wenn wir auf eine Nischenkonstruktion auf Gruppenebene umstellen, werden wir zumindest Führungsprozesse benötigen, die eine nachgelagerte Wirkung mit dem notwendigen Nutzen auf Gruppenebene erzeugen können. Das Führungsprofil kann sich deutlich von den Gordon-Gekko-Tagen "Gier ist gut" unterscheiden . Anstelle des üblichen Führungscocktails aus Charisma, Dominanz und Status-Suche werden wir wahrscheinlich Führungskräfte brauchen, die sich in emotionaler Empathie, Diplomatie und dem, was als "Pflege und Freundschaft" bezeichnet wird, auszeichnen
Der Grund für eine solche Profilverschiebung ist die Notwendigkeit, mehrere Ströme von Gegenseitigkeit und Vertrauen weit über den Aktionär hinaus aufrechtzuerhalten. Es ist nicht anpassungsfähig, sich so sehr auf eine Minderheit von Aktionären im Vergleich zur größeren Interessengemeinschaft zu konzentrieren, wenn ein bedeutender Wettbewerb zwischen den Gruppen an die Tür klopft. Wie es in der letzten Zeile unseres Artikels heißt: "Letztendlich wird es die Qualität der Führung und die Bereitschaft und Fähigkeit der Anhänger sein, Nischenbau-Strategien auszuführen, die den Erfolg und Misserfolg zukünftiger Organisationsformen diktieren werden".
Wenn Sie vorgeben, prosozial zu sein, während Sie Ihre Offshore-Firmenadresse beibehalten, wird dies in naher Zukunft möglicherweise nicht funktionieren.
1 Dieser Blog wurde von Brian Spisak, Michael O'Brien, Nigel Nicholson und mir geschrieben. Es erschien auch auf dieser Ansicht des Lebens.
2 Spisak, BR, O'Brien, MJ, Nicholson, N. & van Vugt, M. (2015). Nischenbau und die Entwicklung der Führung. Akademie für Management Review, 40, 291-306.
Folge mir auf Twitter: @ markvanvugt1
