Diana, Prinzessin von Wales, war eine naive junge Frau ohne praktisches Verständnis für den Alltag als Mitglied der königlichen Familie. Ihre Schwiegermutter ermutigte Diana dazu, sie als Dianas Mentorin zu betrachten, um sich auf die Dynamik des Royal-Lebens einzustellen.
Elizabeth hatte gute Absichten. Hat Elizabeth ein Problem mit dieser Idee gesehen?
Wie kann die Königin von England Mentorin der Prinzessin von Wales sein, wie man mit der Königin umgeht?
Dianas Schwiegermutter hatte ein geschäftiges Leben als Königin. Wie verfügbar könnte Elizabeth für Diana sein, wenn ihre Schwiegertochter um Hilfe ruft?
Würde Diana überhaupt anrufen?
Die Königin nahm an, dass Diana sie erreichen würde. Aber Diana war jung und voller Zuversicht über ihre Fähigkeit, selbst mit den Dingen umzugehen.
Gute Absichten Schlechte Ausführung.
Wie Sally Bedell Smith in ihrem Buch über Queen Elizabeth und Prinzessin Diana feststellt, hatten alle Parteien gute Absichten. Was fehlte, war ein durchdachtes Design der Intervention und hervorragende Ausführung. Diana stolperte in einer Art und Weise, die sich selbst und ihren Kindern tragisch erwies, als Königlich durch das Leben. (Bedell Smith, 2012).
In unserer Arbeit mit Private-Equity-Firmen wird das Queen-Princess-Drama von Good Intentions Bad Execution immer wieder in der Dynamik zwischen Private Equity-Partnern und CEOs von Portfoliounternehmen gespielt, die noch nie einen Private-Equity-dominierten Board of Directors geleitet haben.
Dieser CEO ist oft Gründer einer erfolgreichen Firma. Dieser CEO weiß, wie man einen vom Gründer dominierten Verwaltungsrat leitet. Dieser CEO könnte auch das Familienmitglied in einem Familienunternehmen erster oder zweiter Generation sein. Der CEO versteht es, einen familiengeführten Verwaltungsrat zu führen.
Sind Private-Equity-dominierte Verwaltungsräte gleich?
Diana war begeistert von der Idee, ein Royal zu sein. Die CEOs, mit denen wir zusammenarbeiten, sind begeistert von der Bestätigung ihres Geschäftserfolgs durch einen Scheck, der von einer Private-Equity-Firma geschrieben wurde. Es gibt ein intellektuelles Verständnis, dass die Akzeptanz dieses Schecks auch bedeutet, einen Verlust der Unabhängigkeit zu akzeptieren. Der CEO ist heute nur einer von vielen CEOs, die zum Portfolio von Private-Equity-Partnern gehören.
Intellektuelle Akzeptanz und Verhaltensänderung sind nicht gleich.
Wie groß ist dieses Problem?
Von 2000 bis 2007 erwarben Private Equity (PE) PE-Fonds insgesamt fast 3.000 Unternehmen in den Vereinigten Staaten mit einem Gesamttransaktionswert von über 1 Billion USD. Unter Verwendung von Archivdaten von 126 PE-Transaktionen in den Vereinigten Staaten zwischen 1990 und 2006 dokumentierte Gong & Wu eine CEO-Fluktuationsrate von 51% innerhalb von zwei Jahren nach der öffentlichen Ankündigung der Transaktion (2011). Laut den Autoren sind diese Entfernungen in der Regel mit CEOs verbunden, die das Vertrauen des Private-Equity-dominierten Board of Directors verloren haben. Sie sind nicht oft damit verbunden, dass das Unternehmen dem CEO entwachsen ist.
Wenn 51% der CEOs innerhalb von zwei Jahren gelöscht werden, was sind die Konsequenzen?
Eine Konsequenz sind Unruhe und Unsicherheit für die Kunden.
Eine zweite Folge sind Unruhe und Unsicherheit für die Mitarbeiter.
Eine dritte Konsequenz ist, dass die PE-Firma nach dem Auslaufen des Wettbewerbsverbots den nächsten Wettbewerber vorbereitet hat. Schließlich war der CEO einer der Gründe, warum das Unternehmen den Investitionscheck überhaupt erst geschrieben hat. Diese CEOs haben oft einen hervorragenden Ruf in ihren Sektoren.
Eine beunruhigendere Konsequenz ist der Burnout von Private Equity mit der Zeit, mit CEOs zu arbeiten, die keine Private-Equity-dominierten Boards of Directors "bekommen". Da PE-Partner die Zeit, die sie benötigen, um sich mit dem Verhalten von CEOs auseinanderzusetzen, zunehmend missachten, beginnen sie, Investitionsentscheidungen gegenüber Serienunternehmern zu beeinflussen. Zumindest die Serienunternehmer verstehen die Spielregeln und haben bewiesen, dass sie sich an diese Regeln halten können.
PE-Partner reduzieren ihren Stress auf Kosten von verpassten Gelegenheiten für institutionelle Anleger. Schließlich werden alle potenziellen Anlageoptionen aus dem Spiel genommen, wenn Investitionen zugunsten von Serienunternehmern getätigt werden. Und da es nur ein begrenztes Angebot an erfolgreichen Serien-CEOs gibt, würden die Gesetze von Angebot und Nachfrage nahe legen, dass auf diese Investitionen eine Prämie erhoben wird.
In diesem Artikel werden praktische Techniken besprochen, die Private-Equity-Partner mit ihren neuen CEOs annehmen können.
Regeln der Straße.
Private Equity-dominierte Boards of Directors haben ihre eigenen einzigartigen Regeln der Straße, genauso wie große Aktiengesellschaften ihre eigenen Regeln der Straße haben.
Private Equity-Partner können ihren CEOs helfen, vage Hilfsangebote zu vermeiden, wie es die Königin mit Prinzessin Diana getan hat. Stellen Sie CEOs spezifische Roadmaps für die Arbeit mit PE-dominierten Boards zur Verfügung. Wir stellen ein Modell für eine solche Straßenkarte zur Verfügung. Angenommen, die Verwaltung eines gründerdominierten Boards bereitet die CEOs nicht darauf vor, Private-Equity-dominierte Boards zu verwalten.
Auf Basis unserer Beratungsarbeit und mit Hilfe einiger fabelhafter PE-Partner haben wir uns einige Anweisungen ausgedacht:
1. Überstehe es schnell. Sie haben nun eine formelle Berichterstattungspflicht gegenüber dem Verwaltungsrat. Und die PE-Partner in diesem Board stehen in einer formellen Beziehung zu den Institutionen oder Einzelpersonen, die unsere Investition in Sie finanziert haben. Vielleicht haben Sie das Leben geliebt, das Sie einmal hatten: Sie waren ein großer Fisch in einem kleinen Teich. Sie haben jetzt Berichtsbeziehungen. Überwinde es schnell oder schweige zurück. In unserer Welt ist jeder für jemanden verantwortlich.
2. Nase In / Finger In. Der Ausdruck "Nose In / Fingers Out" ist ein gängiges Klischee in der Corporate Governance: Lassen Sie den CEO Geschäfte machen. Der Vorstand sollte sich darauf konzentrieren, Fragen zu stellen. Lassen Sie den CEO in Ruhe. Bei Private-Equity-dominierten Boards gilt dieser Slogan nicht. Institutionelle und private Investoren erwarten, dass ihre Private-Equity-Partner stark in die Investitionen involviert sind. PE-Finger sind immer in Betrieb. Es ist keine Reflexion über Sie, wenn dies passiert. "Wenn wir darauf vertrauen, dass die Arbeit, die Sie tun, auf dem richtigen Weg ist, werden Sie feststellen, dass wir bei Ihrer operativen Entscheidungsfindung immer noch Finger haben. Und wenn wir der Arbeit, die du machst, nicht trauen, werden zwei unserer Hände schnell am Lenkrad sein! "
3. Rasseln Sie unseren Käfig. Jeder führt ein geschäftiges Leben. Es liegt an dir, vor der nächsten Vorstandssitzung unseren Käfig zu rasseln. Wir werden die Unterbrechung überwinden. Wir werden nicht davonkommen, von dir im Dunkeln gehalten zu werden.
4. Bringen Sie so bald wie möglich negative Nachrichten zu uns. Bei anderen Arten von Boards kann es zwischen den Meetings zu Verzögerungen kommen, so dass Sie ein Problem erkennen und dann "Problem gelöst" erklären können. So arbeiten wir nicht. So sehr wir es hassen, schlechte Nachrichten zu hören, ist es für uns noch schlimmer, wenn wir spät über schlechte Nachrichten hören. Spät im Spiel wird definiert als mehr als 24 Stunden zwischen dem Hören des Problems und dem Hören davon.
5. Organisieren Sie die Board-Agenda nach Priorität. Bei einigen großen öffentlichen Verwaltungsräten und bei vielen Non-Profits manipuliert der Chairman / CEO den Board-Fokus durch die Verwendung des Agenda-Setting-Prozesses: Hat der Beginn der Board-Meeting-Agenda von Routine- / Verfahrensfragen dominiert; die Mitte der Vorstandssitzungen wird von Mitarbeiterpräsentationen von Show & Tell dominiert; und lassen Sie die umstrittensten Angelegenheiten zu Ende, wenn Boardmitglieder besorgt sind, Züge / Flugzeuge zu fangen. Diese Taktik funktioniert nicht mit uns. Wenn Sie nicht das umstrittenste Thema an die Spitze der Vorstandstagung stellen, wird der PE-Partner im Vorstand dafür sorgen, dass es trotzdem ankommt.
6. Täusche andere nicht. Wir kommen rüber, als ob wir die ganze Zeit Perfektion erwarten, aber wir glauben wirklich nicht, dass irgendjemand es erreichen kann. Wenn Sie einen Fehler machen, teilen Sie uns dies so schnell wie möglich mit und teilen Sie uns mit, was Sie aus der Erfahrung gelernt haben. Sag uns, was DU gelernt hast. Beschuldige andere nicht. Sie sind derjenige mit der höchsten Verantwortung.
7. Passives aggressives Verhalten bringt dich zum Brennen. Wenn Sie zu unseren Vorschlägen "Ja" sagen, sollten Sie es besser meinen. Wir gehen nicht gut mit CEOs um, die uns "Ja" zu unserem Gesicht sagen und dann "Nein" implementieren.
8. Welchen Hut willst du uns anziehen? Wir können so tun, als ob wir erwarten, dass Sie alle Antworten haben, aber wir wissen, dass Sie es nicht tun. Wir sind hier, um Audit / Aufsicht zu bieten. Vergessen Sie nicht, wir sind auch hier, um Rat / Rat zu geben. Ruf uns an. Nutze uns als Resonanzboden. Wir werden dies als Zeichen des Vertrauens wahrnehmen. Seien Sie spezifisch, um uns zu bitten, unsere Hüte "Kontrolle und Aufsicht" weg zu setzen. Bitten Sie uns ausdrücklich, unsere "Ratschläge und Ratschläge" zu setzen. Unser Standardmodus ist, unsere Hüte "Überwachung und Aufsicht" zu tragen. Uns um Rat / Rat zu bitten gilt nicht als Zeichen von Schwäche.
Die oben genannten acht Schritte werden CEOs dabei unterstützen, Private-Equity-dominierte Boards besser zu verwalten.
Diese Schritte sind nicht einfach zu bewerkstelligen, da sie das Verlernen vergangener Erfolgsgewohnheiten beinhalten. Wie wir alle wissen, ist Verlernen schwieriger als das Lernen.
CEOs könnten von einem externen Coaching profitieren, auch wenn sie anfänglich sagen: "Ich brauche es nicht:"
Sollte der PE-Partner trotz der Einwände des CEO auf einen Coach bestehen?
In unserer Geschichte von Elizabeth und Diana haben wir darauf hingewiesen, dass Elizabeth Diana keine vertraulichen Ratschläge geben konnte, wie sie die Königin und ihre Familie verwalten könnten. Es gibt Grenzen für den Grad, zu dem ein PE-Partner vertrauliche Vorschläge machen kann, wie er den PE-Partner und die anderen Vorstandsmitglieder am besten leitet.
Der beste Coach ist jemand, der nicht der PE-Partner ist. Es wird ein Außenseiter sein, der die Dynamik von PE-Boards versteht. Die Königin kann Diana nicht beraten, wie sie die Königin verwalten soll.
Bei der Krisenvermeidung geht es darum, Probleme zu lösen, bevor sie akut werden. Die Königin hatte gute Absichten. Aber sie hatte keine Zeit, um Diana regelmäßig zu erreichen. PE-Partner werden sagen: "Ich bin für Sie da." Die Realität ist, dass sie oft zu beschäftigt sind, um proaktiv zu handeln.
Diana war zu stolz, um Hilfe zu bitten. Und CEOs werden zu stolz sein, zuzugeben, dass sie Hilfe brauchen. Bringen Sie einen Coach mit dem Mandat und der Zeit mit, proaktiv CEOs zu erreichen, bevor Probleme zu Problemen werden.
Folgen Sie guten Absichten mit einer guten Interventionsstruktur.
Vielen Dank an die folgenden PE-Profis für ihre Hilfe in diesem Artikel: Brett L'Esperance von Sankaty, Larry Bero von JMC Venture Partners und Mike Ahearn, früher von Greylock und Charles River Ventures.
Verweise:
Gong, JJ, und Wu, SY (2011). CEO Umsatz in Private Equity gesponserten Leveraged Buyouts. Corporate Governance: Eine internationale Überprüfung, 19 (3), 195-209.
Smith, SB (2012). Elizabeth die Königin: Im Leben eines modernen Monarchen. Random House Incorporated.
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