Sind Sie in einem der Unternehmen, in denen Umfragen feststellen, dass 70% der Mitarbeiter angeben, dass sie ihre Arbeit hassen? In dem sich die Demographie von Führungskräften und Mitarbeitern schnell ändert und Führungskräfte fragen: "Wie kann ich mich auf etwas vorbereiten, auf das ich mich nicht vorbereiten kann?" Wenn ja, dann können wir für einen ineffektiven Chef arbeiten. Und das ist bedauerlich, denn einige neuere Untersuchungen zeigen, was solche Führungskräfte brauchen, um einen Weg durch ihr Dilemma zu finden. Darüber hinaus sind die Forschungsergebnisse relevant für ein effektives Leben für Menschen im Allgemeinen, nicht nur für Manager und Führungskräfte.
Mehrere Studien zeigen, dass die meisten Menschen in Führungspositionen die Fähigkeit haben, scheinbar widersprüchliche Fähigkeiten, die sie für unterschiedliche Führungszwecke benötigen, zu verschiedenen Zeiten zu wecken und anzuwenden. Sie sind latente oder ruhende Fähigkeiten – Dimensionen von sich selbst, die sowohl emotional als auch kognitiv sind. Sie umfassen die lineareren, datenbasierten und strukturierten; und diejenigen, die eher improvisiert, nicht linear und kreativ sind.
Die Forschung zeigt, dass ihre Aktivierung eine wichtige, breitere Mentalität und nicht nur eine festgelegte Reihe von Maßnahmen darstellt. Die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wie diese ruhenden Kapazitäten aktiviert und genutzt werden können, die in der heutigen unberechenbaren Umgebung benötigt werden.
Einige Beispiele:
Die Kapazität zum Verschieben von Fokus nach Bedarf, wie für die Aufgabe erforderlich
Die Forschung stellt fest, dass wir lernen können, sowohl lineare als auch nichtlineare Kapazitäten je nach Bedarf zu aktivieren und anzuwenden. Eine Studie untersuchte dies in Bezug auf die Führungsorientierung. Forscher an der Case Western University untersuchten eine gängige Annahme, dass man entweder in einer "Aufgaben-" oder "Teambildungs" -Orientierung fixiert ist: eine analytische, lineare Fokussierung auf Personen, die Aufgaben erledigen; oder eine empathische Orientierung, die die Entwicklung der Arbeitnehmer unterstützt und für ihre Ideen offen ist.
Basierend auf einer Gehirnforschung, die in Frontiers in Human Neuroscience veröffentlicht wurde , stellte das Forscherteam fest, dass diese Kapazitäten tatsächlich koexistieren. Laut dem leitenden Forscher Anthony Jack, "Jedes normale Gehirn enthält beide Modi, mit der Flexibilität, zum richtigen Zeitpunkt in den richtigen Modus zu gehen." Die Forscher wiesen darauf hin, dass diese Fluidität es einem Leiter ermöglicht, zwischen einem operativeren, linearen Fokus und zu wechseln Ein nichtlinearer Fokus, der innovative Ideen und Aktionen unterstützt, die die Zusammenarbeit und Leistung von Teams verbessern.
Die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wie beide Fähigkeiten entwickelt und gestärkt werden können. Außerdem, um zu lernen, wie und wann man für verschiedene Arten von Situationen und organisatorischen Bedürfnissen hin- und herwechseln kann. Die Forscher behaupten, dass das Scheitern der Geschäftswelt, beide Fähigkeiten zu schätzen und zu entwickeln, für Organisationen schädlich ist. "Die Betonung einer Seite auf die andere ist nicht der beste Weg, gute Führung zu fördern", sagte Jack.
Die Fähigkeit, Kreativität zu aktivieren und in die Realität umzusetzen
Eine kürzlich durchgeführte Studie fand eine Lücke zwischen Aktionen, die innovative, kreative Ideen unterstützen und sie auf die Leistung anwenden; um kreative Ideen in die Realität umzusetzen. Diese Kluft ist bei Führungskräften stark, die fest in einer eingefrorenen Denkweise stehen und nicht wissen, dass sie beides können. Die Studie ergab, dass die Barriere nicht das Fehlen der Kapazität ist, sondern sich auf Ziele konzentrieren, die auf Kosten der Risiken gehen, die Kreativität erfordert. Beide Kapazitäten sind notwendig.
Die Studie wurde von einem Team der Rice University, der University of Edinburgh und der Brunel University durchgeführt und im Journal of Management veröffentlicht. Die Studie ergab, dass die meisten Unternehmen kreative Ideen nicht so gut umsetzen, dass sie sich auf die Leistung des Unternehmens auswirken. "Sagte Jing Zhou, einer der Forscher.
Zhou fügte hinzu: "Die Annahme ist, dass Unternehmen, sobald sie Kreativität bewiesen haben, diese auf die Leistung auf Unternehmensebene übertragen können. Unsere Studie hat das Gegenteil bewiesen. "Und das wirft die Frage auf, was es braucht, um diese Lücke zu schließen. Relevant ist hier die stetige Anhäufung von Forschung, die die Neuroplastizität des Gehirns zeigt; Das kann trainieren, bestimmte emotionale Zustände zu entwickeln und zu stärken, die das Verhalten beeinflussen. Solche Ergebnisse zeigen, dass Führungskräfte das Bewusstsein und die Perspektiven, die sie benötigen, um die Kreativität der Mitarbeiter zu unterstützen und sie in die tatsächliche Leistung zu kanalisieren, "wachsen lassen" können.
Zum Beispiel fand eine Studie von Case Western Reserve University, die Gehirnaktivität mit (f) MRTs untersucht und in Neurolmage veröffentlicht wurde , dass Menschen in der Lage sind, zwischen Gehirnregionen hin- und herzuwechseln , die mit beiden Fähigkeiten verbunden sind – jenen, die zur kreativen Innovation benötigt werden; und solche, um kreative Ideen in konkrete, angewandte Formen zu verwandeln.
Wenn eine Kapazität aktiviert ist, bleibt die andere in gewisser Weise in der Warteschleife, bis sie benötigt wird. Das heißt, man kann nicht unbedingt beide Kapazitäten gleichzeitig nutzen, aber die meisten sind in der Lage, die Fähigkeit zu verstärken, bei Bedarf hin und her zu wechseln und der für die jeweilige Aufgabe am meisten benötigten Kapazität Vorrang einzuräumen.
Eine andere Studie, die im Creativity Research Journal veröffentlicht wurde , fand heraus, dass ein Wechsel zwischen Kreativität und ihrer Anwendung über eine "hohe Gehirn-Gehirn-Entwicklung" erfolgt, die die meisten Menschen entwickeln können. Hier beschreiben schwedische Forscher diese Mentalität als "wachsam, interessiert am Erlernen neuer Dinge und bereit, das ganze Bild zu sehen. Sie denken in weiten Kreisen und sind emotional stabil und selbstlos. "Dies spiegelt tatsächlich die Funktion des gesamten Gehirns wider – die Fähigkeit, zwischen innovativeren, nichtlinearen Kapazitäten und den lineareren, angewandten Kapazitäten zu wechseln, wie es die Situation erfordert.
Die Fähigkeit, von Ego loszulassen
Heutige Organisationen verlangen, was Adam Bryant als eine "schnelle und flinke" Managementkultur bezeichnet hat, und sie profitieren von "Ausreißer-Mitarbeitern". Dies unterstreicht die Notwendigkeit, dass Führungskräfte sich so sehr auf sich selbst konzentrieren müssen; die "Alpha-Männchen" -Rolle loszulassen, wie es Georg Vielmetter von der Hay-Gruppe beschrieben hat. Diese Fähigkeit ermöglicht es ihnen, aus einer bescheideneren Perspektive mit verschiedenen Mitarbeitern in Kontakt zu treten. Vielmetter wies darauf hin, dass "Die Zeit des Alpha-Männchens – des dominanten, typisch männlichen Führers, der alles weiß, der jedem die Richtung gibt und das Tempo vorgibt, dem jeder folgt, weil diese Person so schlau und intelligent und klug ist – das ist Zeit Über. Wir brauchen eine neue Art von Führungskraft, die sich viel mehr auf Beziehungen konzentriert und versteht, dass Führung nicht auf sich selbst beruht. "
Diese Fähigkeit wurde auch durch eine Studie von Catalyst hervorgehoben, die in Jeanine Prime und Elizabeth Salibs Harvard Business Review Blog beschrieben wird. Es stellte sich heraus, dass Mitarbeiter, wenn sie in ihren Führungskräften ein vermindertes Ego beobachtet haben – wie zum Beispiel Demut oder die Stärkung von Mitarbeitern -, innovativer und engagierter waren und eher neue Produktideen und Arbeitsweisen vorschlugen. Wie Google's SVP für People Operations, Lazlo Bock, sagt … "Dein Endziel ist, was wir zusammen tun können, um Probleme zu lösen. Ohne Demut kannst du nicht lernen. "
In ähnlicher Weise betonen erfolgreiche Führungspersönlichkeiten wie der CEO von Virgin, Richard Branson, wie wichtig es ist, ein breites, vielfältiges Spektrum von Menschen zu suchen und zu unterstützen und durch aktives Zuhören für Input und mögliche Lösungen offen zu sein: "In mehr als 40 Jahren des Aufbaus unserer Unternehmen Wir bei der Virgin Group (die wir gesehen haben), dass die Beschäftigung von Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Standpunkten und Persönlichkeiten Ihnen helfen wird, Chancen zu erkennen, Probleme vorherzusehen und originelle Lösungen zu finden, bevor Ihre Mitbewerber dies tun. "
Die neue Ära
Robert Safian beschreibt in Fast Company die heutige Geschäftswelt als ein Umfeld anhaltenden Chaos, Unsicherheit und Störungen, in dem das Tempo der Störungen zunimmt. Es wird mehr durch "… Fluidität als durch irgendein neues, festgelegtes Paradigma gekennzeichnet sein. Wenn es ein Muster dafür gibt, dann gibt es kein Muster. "David Peterson, Leiter für Unternehmensführung und Coaching bei Google, wies darauf hin, dass" um in dynamischen Umgebungen – wie einer sich ständig verändernden Zukunft – Erfolg zu haben. " Der beste Weg für Führungskräfte ist (in) robuste Strategien zu investieren, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit erhöhen. "Und dass" mutige Führung und schnelles Lernen immer wichtiger werden, je schneller sich Dinge ändern und je unberechenbarer die Zukunft ist. "
Alle oben genannten Ergebnisse und Beobachtungen zeigen, dass Leiter in der Lage sind, ihre notwendigen schlafenden oder latenten Fähigkeiten – emotional, kognitiv und behavioral – zu nutzen und zu "wachsen". Es ist möglich zu lernen, wie man sie fließend und abwechselnd anwendet und einsetzt. Die Herausforderung besteht darin, dass führende Führungskräfte dies erkennen und die Art des Lernens bereitstellen, um dies zu ermöglichen. Und das gilt für die meisten von uns auch im täglichen Leben.
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