Das Wort "grundlegend" wurde hier sorgfältig gewählt. Vertrauen ist im Management grundlegend, da es der solide Boden ist, auf dem der Rest der Beziehung zwischen Manager und Angestellten aufgebaut ist. Ohne ein starkes Fundament ist eine Beziehung bestenfalls unsicher.
Angesichts der Bedeutung des Vertrauens in jede Beziehung, ob geschäftlich oder privat, ist es überraschend, wie oft es in Managementbeziehungen fehlt. Die Makro-Level-Statistik zeichnet immer ein enttäuschendes Bild. Die kürzlich durchgeführte Gallup-Arbeitskräfteerhebung beispielsweise zeigt, dass die Zahl der freigesetzten Mitarbeiter in den USA bei 70% liegt. Dies sollte die Produktivitätsexperten überall auf der Welt alarmieren.
Warum ist das Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Manager chronisch knapp? Es gibt keine einfache Antwort, aber es gibt identifizierbare High-Level-Faktoren. Wenn ich an meine eigenen vier Jahrzehnte in der Belegschaft zurückdenke, von denen mehr als zwei Jahrzehnte im Management waren, tauchen einige breite Themen auf.
Unnötige Kommunikation vom Management bis zur Basis . Mangelnde Glaubwürdigkeit wird Vertrauen schneller erodieren, als man "Rightsizing" sagen kann. (Angestellte haben fein geschliffene "Spin-Detektoren", und exzessiver Spin bringt selten die gewünschten Ergebnisse.)
Modellierungsverhalten, das Mitarbeiter nicht voll respektieren. Während ich mit gutem Beispiel vorangehen sollte, ist es bekannt, dass das Management nicht die Handlungen zeigt, die sie von anderen erwarten.
Finanzieller Druck , der das Management zu Handlungen zwingt, die sie lieber nicht tun würden. Wenige im Management genießen, Personal zu reduzieren, Vorteile zu kürzen, Boni und so weiter zu schneiden, dennoch sind diese oft unvermeidliche Folge von schwachen Geschäftsergebnissen. Schwere Umstände zwingen gute Menschen zu schwierigen Entscheidungen. In diesen Fällen kann zukünftiges Vertrauen sehr wohl davon abhängen, wie Dinge gemacht werden (zB mit Transparenz und offener Erklärung, im Gegensatz zu minimaler oder dubioser Kommunikation).
Es ist erwähnenswert, dass Themen wie Kommunikation und Verhalten innerhalb der Kontrolle einer Person liegen, während finanzieller Druck unkontrollierbar sein kann.
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Als Manager selbst erkannte ich, dass es für meine Mitarbeiter entscheidend war, mir zu vertrauen, wenn ich erwartete, dass sie unter meiner Uhr voll produktiv sein würden. Meistens glaube ich, dass ich einigermaßen erfolgreich war, aber ich weiß, dass ich manchmal das Vertrauen der Angestellten verlor und sogar schlecht versagte. Lassen Sie uns ein paar Beispiele betrachten.
– Mir fehlte der Mut, jemanden zu unterstützen, der es verdiente, wenn er (unfairen) organisatorischen Zwängen ausgesetzt war. Vertrauen in meine Führung war ein sofortiger Verlust.
– Managementsysteme wie Forced Rankings (auch "Stacking" genannt) versetzen mich in die Lage, Leistungsbotschaften zu liefern, an die ich manchmal nicht vollständig glaubte. Doch musste ich sie liefern, denn das war meine Führungsrolle, die ich voll und ganz verstand akzeptiert und wurde gut bezahlt … manchmal zu Lasten produktiver Mitarbeiterbeziehungen. Mit Vertrauen in mich erodiert. (Niemand hat je gesagt, dass Management eine leichte Aufgabe war!)
– Mitarbeiter hatten gelegentlich unrealistische Meinungen über ihre eigene Leistung oder Verhalten. (Relevantes altes Sprichwort: "Es gibt keine schuldigen Menschen im Gefängnis.") In diesen Fällen bereute ich es nie, jemandes Vertrauen zu verlieren, da ich einfach das tat, was ich absolut für den Job hielt.
Selbst mit den besten Absichten gibt es unzählige Möglichkeiten, in der Geschäftswelt Vertrauen zu untergraben – und wenn es einmal verloren ist, ist es schwer wiederzugewinnen. Ein Angestellter wird natürlich denken: Diese Person hat mein Vertrauen vorher betrogen – warum sollte ich glauben, dass er oder sie es nicht wieder tun wird?
Kurz gesagt, Vertrauen ist ein fragiles Gut im Management, aber äußerst wertvoll. Es kann den Unterschied ausmachen zwischen einem Angestellten, der sich emotional einer Organisation verpflichtet fühlt – engagiert und hochproduktiv, und einem, der nicht aktiv oder sogar destruktiv ist.
Dieser Artikel erschien zuerst auf Forbes.com.
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Victor ist der Autor von The Type B Manager: Erfolgreich in einer Welt des Typs A (Prentice Hall Press).
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