Co-geschrieben mit Hauptautor Steve Weitzenkorn, Ph.D.
Ob in der Arbeit, in der Schule oder bei allgemeinen Aktivitäten, statistisch gesehen machen 68 Prozent der Bevölkerung in der Mitte des Rudels. In der heutigen Welt hat nur ein relativ kleiner Prozentsatz von Menschen formelle Führungspositionen, aber das bedeutet nicht, dass diejenigen von uns, die keine Führungsautorität haben oder innerhalb der mittleren zwei Drittel der normalen Kurve arbeiten, nur durchschnittliche Auswirkungen haben können. In der Tat haben neuere Forschungen gezeigt, dass diejenigen von uns außerhalb des “Top-Performers” eine übergroße katalytische Wirkung haben können. Es geht nicht darum, “der Star” zu sein. Eine katalytische Wirkung zu haben, bedeutet, Wege zu finden, um die Leistung anderer zu steigern und einen größeren Erfolg für die Organisation als Ganzes zu erzielen.
Zum Beispiel erzählen im Sport die Anzeigetafel und einzelne Box-Scores nur einen Teil der Geschichte. Diejenigen, die die meisten Punkte erzielen, haben möglicherweise keine katalytische Wirkung auf andere oder die Gesamtleistung des Teams. Andere, durch weniger auffällige Verhaltensdynamiken, können diesen Effekt haben, und sie können gleichermaßen, wenn nicht sogar entscheidender, sein. Das gleiche unangemessene Führungs- und Teamarbeitsphänomen existiert auf anderen Gebieten, einschließlich in den Bereichen Wirtschaft, Kunst, gemeinnützige Organisationen und Bildung. Menschliche Katalysatoren machen es anderen in der Organisation leichter, ihre Arbeit effektiver zu verrichten und schaffen Möglichkeiten, auf höheren Ebenen zu produzieren, was wiederum die Teamleistung erhöht. Von außen mag es scheinen, als ob ein Element der Magie in den Prozess eingebracht wurde, obwohl es in der Tat eine Kombination von identifizierbaren Fähigkeiten und Verhaltensweisen ist, die die Leistung anderer entzündet und die in jeder Situation gelernt und angewendet werden kann.
In unserer Forschung haben wir untersucht, wie bestimmte Individuen, definiert als “Katalysatoren”, die Leistung anderer steigern. Die Studie wurde von der Leistung von Shane Battier inspiriert, einem professionellen Basketballspieler, der seine Teamkollegen und seine Teams besser gemacht hat, obwohl seine individuellen Statistiken nach den typischen NBA-Standards nicht außergewöhnlich waren. In einem Artikel für das New York Times Magazine definierte der Schriftsteller Michael Lewis ihn als “No Stats, All Star”. Wie Battier kürzlich in einer Rede “The Art of the Intangible” sagte, “war der einzige Handel, der mich interessierte, der Erfolg von dem Team. Meine Kunst hat alles getan, um mein Team besser zu machen … um noch mehr Gutes zu tun … auch kleine Dinge zu tun, die niemand sonst machen wollte und die nie hoch gelobt werden. “Mit diesen wichtigen Aufgaben schuf Battier Möglichkeiten für andere zu übertreffen, was die Leistung seines Teams um 6 bis 10 Punkte pro Spiel verbesserte, oft den Unterschied zwischen Gewinnen und Verlieren. Was er tat, definieren wir als katalytisch.
Man muss nicht “der Star” sein, um eine katalytische Wirkung zu haben.
Im Sport erscheinen die Ergebnisse sofort auf der Anzeigetafel. Das ist in der Wirtschaft, in Non-Profit-Organisationen oder in der Bildung nicht der Fall. Die meiste Zeit werden Ergebnisse im Laufe der Zeit offenbart. Die zugrunde liegenden Fähigkeiten sind jedoch ähnlich, wie durch Feldforschung, die mehr als 80 Tiefeninterviews und Umfragen von Führungskräften, Trainern und einzelnen Mitwirkenden in einer Vielzahl von Bereichen umfasste. Konsequent aufgezeigte Verhaltensmuster wurden als gemeinsamer Nenner für die Steigerung der Gruppenleistung definiert. Diese Verhaltensmuster können von den meisten Menschen gelernt und effektiv angewendet werden, unabhängig davon, ob sie in autoritativen Positionen oder in individuellen Beitragsleistern tätig sind.
Was sind einige der entscheidenden Dinge, die “gewöhnliche” Künstler tun, um eine außergewöhnliche Wirkung zu erzielen? Wie können Teammitglieder ohne formalen Titel “von wo auch immer sie kommen” führen? Um zu veranschaulichen, wie Katalysatoren die Leistung steigern, sind hier Beispiele für einige der besten Praktiken für drei der zwölf katalytischen Verhaltenssätze oder “Kompetenzen”, die aus unserer Feldforschung hervorgegangen sind:
Kompetenz: Ermutigen Sie andere dazu, die Mission auszuführen.
Was Katalysatoren tun
Was Katalysatoren nicht tun
Kompetenz: Beide führen und folgen.
Was Katalysatoren tun
Was Katalysatoren nicht tun
Kompetenz: Mit Optimismus beleben
Was Katalysatoren tun
Was Katalysatoren nicht tun
Dies sind nur einige spezifische Praktiken, die jeder von uns in unser Arbeitsleben, seine Familien oder seine Teams integrieren kann und dabei unseren Wert für unsere Organisationen steigert. Die bewusste und vorsätzliche Anwendung dieser Praktiken führt zu einer erhöhten individuellen Glaubwürdigkeit, einem stärkeren Zusammenhalt der Gruppe, einem größeren Team-Schwung und einer größeren Wirkung.
Mit welchen katalytischen Verhaltensweisen steigern Sie die Leistung anderer in Ihren Teams? Was können Sie weiter entwickeln?
Alle im Rahmen von Felduntersuchungen und Forschungsarbeiten identifizierten Kompetenzen und Praktiken sowie ein umfassenderer Satz katalytischer Praktiken finden Sie in unserem Buch ” Der Katalysatoreffekt: 12 Fertigkeiten und Verhaltensweisen zur Steigerung Ihrer Wirkung und Steigerung der Teamleistung” (Emerald Publishing) .
Eine kostenlose Kurzübersicht zur Bewertung der katalytischen Tendenzen finden Sie unter TheCatalystEffect.org.
