Wie viele Management-Artikel, Bücher, Reden und Workshops haben klagend geklagt: "Wie bringe ich Mitarbeiter dazu, das zu tun, was ich will?"
Menschen zu motivieren, konsequent ihre beste Arbeit zu leisten, war für Führungskräfte und Führungskräfte eine ständige Herausforderung. Sogar zu verstehen, was menschliche Motivation ausmacht, war ein jahrhundertealtes Rätsel, das bereits Aristoteles ansprach. Jetzt gibt uns die Hirnforschung neue Einsichten in die Motivation.
Als Frederick Herzberg in den 1950er und 1960er Jahren die Quellen der Mitarbeitermotivation recherchierte, entdeckte er eine Dichotomie, die Manager noch immer verblüfft und verblüfft: Die Dinge, die Menschen am Arbeitsplatz zufriedenstellen und motivieren, sind anders als Dinge, die sie unzufrieden machen. Fragen Sie die Arbeitnehmer, was sie bei der Arbeit unglücklich macht, und Sie hören sie über unzureichende Bezahlung oder ein unangenehmes Arbeitsumfeld oder "dumme" Vorschriften und Richtlinien, die zurückhalten oder die mangelnde Flexibilität und Freiheit der Arbeit betreffen. Umweltfaktoren können also demotivierend sein, aber selbst wenn diese Faktoren brilliant gemanagt werden, werden sie nicht motiviert, härter oder schlauer zu arbeiten.
Es stellt sich heraus, dass Menschen durch interessante Arbeit, Herausforderung und zunehmende Verantwortung – intrinsische Faktoren motiviert sind. Menschen haben ein tief sitzendes Bedürfnis nach Wachstum und Leistung. Herzbergs Arbeit beeinflusste eine Generation von Wissenschaftlern und Forschern – aber schien nie einen Einfluss auf Manager am Arbeitsplatz zu haben, wo der Fokus auf Motivation der "Zuckerbrot-und-Stick" -Ansatz oder externe Motivatoren blieb.
Was meinen wir mit Motivation? Es wurde definiert als eine Veranlagung, sich zielgerichtet zu verhalten, um bestimmte, unerfüllte Bedürfnisse und den Willen zu erreichen, und die innere Kraft, die Individuen antreibt, persönliche und organisatorische Ziele zu erreichen. Und warum brauchen wir motivierte Mitarbeiter? Die Antwort ist Überleben. An unseren sich schnell verändernden Arbeitsplätzen werden motivierte Mitarbeiter benötigt, und um effektiv zu sein, müssen Manager das verstehen und etwas unternehmen.
Eine Überprüfung der Forschungsliteratur durch James R. Lindner an der Ohio State University ergab, dass die Motivation der Mitarbeiter eher durch Faktoren wie interessante Arbeit als durch finanzielle Entschädigung beeinflusst wurde. John Baldoni, Autor von Great Motivation Secrets of Great Leaders , kam zu dem Schluss, dass Motivation aus dem Wunsch entsteht, etwas aus eigenem freien Willen zu tun, und dass Motivation einfach Führungsverhalten ist – das Richtige für die Menschen und die Organisation zu tun.
In jüngerer Zeit haben wir aufgrund des expandierenden Bereichs der Neurowissenschaften neue Einblicke in das Motivationsproblem erhalten. In der Ausgabe des Harvard Business Review vom Juli 2008 beschreiben die Autoren Nitin Nohria, Boris Groysberg und Linda-Eling Lee ein neues Modell der Mitarbeitermotivation. Sie umreißen die vier grundlegenden emotionalen Triebe, die der Motivation zugrundeliegen: Der Antrieb zu erwerben (die Aneignung von knappen materiellen Dingen, einschließlich finanzieller Entschädigung, um sich besser zu fühlen); das Streben nach Bindung (Entwicklung von starken Banden der Liebe, Fürsorge und Zugehörigkeit); der Antrieb zu verstehen (um unserer Welt einen Sinn zu geben, damit wir die richtigen Maßnahmen ergreifen können) und der Drang, sich zu verteidigen (unser Eigentum, uns selbst und unsere Errungenschaften zu verteidigen).
Norhria und Mitarbeiter argumentieren, dass Manager, die versuchen, die Motivation zu steigern, alle diese vier Laufwerke erfüllen müssen. Best-Practice-Unternehmen haben Belohnungssysteme initiiert, die auf Leistung basieren. Adressierung der Anleihe-Entwicklung durch Entwicklung einer Unternehmenskultur, die auf Freundschaft, gegenseitiger Abhängigkeit, Zusammenarbeit und Teilen basiert; die Triebkraft des Verständnisses angesprochen, indem ein Job-Design-System eingeführt wurde, in dem Jobs für bestimmte Rollen entworfen wurden, und diese Jobs bedeutungsvoll sind und einen Sinn für den Beitrag zur Organisation fördern. Und schließlich, um die Verteidigung zu adressieren, restrukturieren Best-Practice-Unternehmen ihre Führungsansätze, um die Transparenz aller Prozesse zu erhöhen, Fairness durch die Organisation sicherzustellen und Vertrauen und Offenheit für alle aufzubauen.
In seinem neuen Buch Drive beschreibt Daniel Pink, Autor von A Whole New Mind , was er sagt, "die überraschende Wahrheit" darüber, was uns motiviert. Pink sagt, dass wahre Motivation auf drei Elemente zurückzuführen ist: Autonomie, der Wunsch, unser eigenes Leben zu lenken; Beherrschung, der Wunsch, sich ständig zu verbessern, was uns wichtig ist, und der Wunsch, etwas im Dienst von etwas zu tun, das größer ist als wir selbst. Pink, der sich einem Chor vieler anderer anschließt, warnt davor, dass die traditionellen "Command-and-Control" -Managementmethoden, in denen Organisationen Geld als kontingente Belohnung für eine Aufgabe verwenden, nicht nur unwirksam, sondern sogar schädlich sind.
Und die Gehirnforschung gibt uns jetzt einige physiologische Hinweise, wie die Motivation funktioniert. Bedenken Sie Folgendes: 98% von allem, was Wissenschaftler über das menschliche Gehirn wissen, wurden in den letzten 6 Jahren entdeckt; 80% von dem, was Wissenschaftler vor 1995 für das menschliche Gehirn für richtig hielten, wurde nun als falsch oder irreführend befunden.
Ein US National Institute of Health Studie mit Gehirn-Scans, hat festgestellt, dass der Neurotransmitter Dopamin ist ein zentraler Bestandteil des menschlichen Gehirns Netzwerk für Motivation sowie Belohnung und Freude. Joseph Le Doux beschreibt in seinem Buch " Human Emotions: A Reade " neue Hirnforschung, die gezeigt hat, dass Emotionen der Motor für Entscheidungen sind, die Aspekte der Motivation beinhalten.
Zusammenfassend sind die Implikationen für Manager in Organisationen signifikant. Führungskräfte müssen sich heute nicht nur mit den neuesten Forschungsergebnissen zur Motivation vertraut machen, sondern Maßnahmen ergreifen, um diese organisatorischen Veränderungen und Beziehungen so zu verändern, dass sie von dieser Forschung profitieren.
