Führung und die neuen Kleider des Kaisers

Abschließend noch etwas Vernunft über die Entwicklung von Führung und Führung. Jeffrey Pfeffer von der Stanford University, einer bekannten Führungskraft, hat ein neues Buch mit dem Titel "Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers Eine Wahrheit nach der anderen" veröffentlicht. Wie er sagt, besteht eine fast unersättliche Nachfrage nach Führungsweiterbildung. Dieses Interesse an Führung und wie man es verbessern kann, hat eine Flut von Büchern, Blogs, TED-Reden und Kommentaren geschaffen. Leider spiegeln diese Quellen selten organisatorische Realitäten wider. Vielleicht ist das ein Grund, warum die enormen Ressourcen, die in die Entwicklung von Führungskräften investiert werden, so wenig Ergebnisse hervorgebracht haben.

Quelle: Öffentliches Domänenarchiv

Schätzungen zufolge belaufen sich die Ausgaben für die Entwicklung von Führungskräften alleine in den USA auf 14 bis 50 Milliarden US-Dollar pro Jahr, doch die Forschung zeigt enttäuschende Ergebnisse. Zum Beispiel kam eine 2014 von Day und anderen Forschern durchgeführte Untersuchung der Leader- und Leadership-Forschung zu der Schlussfolgerung, dass "die Menschen in der Mitte des 21. Jahrhunderts auf unsere gegenwärtigen [Führungsentwicklungs-] Praktiken als primitiv zurückblicken werden".

Um zu verstehen, warum dies der Fall ist, müssen wir, wie Pfeffer betont, mindestens drei Mythen über Führung verstehen. Der erste ist, dass das Denken über Führung zu einem Forum für die Auflistung von Tugenden geworden ist. Es gibt Autoren, die für Authentizität, Aufmerksamkeit für das Wohlergehen der Mitarbeiter, für die Wahrheit, für Vertrauensbildung, für die Annehmlichkeit und so weiter eintreten. Empirische Forscher hingegen berichten über den positiven Narzissmus, Eigenwerbung, Regelbruch, Lügen und geschicktes Manövrieren bei Gehältern, bei der Anstellung von Arbeitsplätzen, bei der Beschleunigung des beruflichen Aufstiegs und der Schaffung einer Aura der Macht. Ein Teil dieser Diskrepanz – zwischen den Vorschriften der großen Führungsindustrie und den Daten darüber, was tatsächlich zum beruflichen Erfolg führt -, sagt Pfeffer, rührt von der oft unbewiesenen Tendenz her, das zu verwechseln, was die Menschen für wahr halten sollten. Und das, was zugrunde liegt, ist eine damit verbundene Bestätigungsvoreingenommenheit: die Tendenz zu sehen und sich daran zu erinnern, was man motiviert zu glauben.

Der zweite Mythos ist die zu starke Vereinfachung der realen Komplexität der Führungs- und Führungsentwicklung. Wir alle wissen, dass es manchmal notwendig ist, weniger bewundernswerte Dinge zu tun, um gute Ergebnisse zu erzielen. Es überrascht daher nicht, dass einige der erfolgreichsten und verehrtesten Führer – zum Beispiel Nelson Mandela, Abraham Lincoln und John F. Kennedy – vor allem Pragmatiker waren, die bereit waren, alles Notwendige zu tun, um wichtige Ziele zu erreichen.

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Als solche, so Pfeffer, änderte jeder von ihnen (und viele andere renommierte Führer) ihre Positionen zu Entscheidungen und Problemen und verhielten sich uneinsichtig. Sie verlegten sich auf strategische Fehldarstellungen, verlegten sich nicht immer auf ihre Agenden und Pläne, um nicht zu provozieren. Manchmal agierten sie in einer Weise, die ihren authentischen Gefühlen widersprach. Menschen sind komplex und multidimensional, also tun nicht nur schlechte Menschen gute Dinge und umgekehrt, sondern die ganze Idee von Gut und Böse kann auch problematisch sein, wenn man bedenkt, dass die knausrigen Dilemmasführer entscheiden, ob die Ziele die Mittel rechtfertigen.

Der dritte Mythos , der auf einer zu starken Vereinfachung beruht, besteht darin, dass die Aufteilung der Führer und ihrer Handlungen in Gut und Böse eine problematische, merkmalsbasierte und persönlichkeitsorientierte Sicht des menschlichen Verhaltens verstärkt. Wie die sozialpsychologische Forschung seit Jahrzehnten deutlich macht, sind die Menschen nicht nur von ihren bleibenden Eigenschaften geprägt, sondern auch von situationsabhängigen Hinweisen und Zwängen geprägt. So nehmen sie verschiedene Arten von Verhalten und sogar an

personas, abhängig von den Umständen und den verschiedenen Rollen, die sie spielen. Führungskräfte können sich in ihren Familien und religiösen Institutionen anders verhalten als auf der Arbeit, um ein Beispiel zu nehmen. Wenn Individuen zum Management befördert werden, verändern sich ihre Perspektiven und ihr Verhalten auch.

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Das Verhalten von Führungskräften zu charakterisieren, das irgendwie von inhärenten Eigenschaften abhängig ist, bietet eine einfache Entschuldigung dafür, die Art von Verhalten und Strategien zu vermeiden, die erforderlich sind, um Dinge zu erledigen. Pfeffer gibt ein einfaches Beispiel, die Leute sagen manchmal, dass sie keine Netzwerker sind, um ihre Zurückhaltung zu erklären, die sozialen Beziehungen aufzubauen, die für den Erfolg notwendig sind. Aber sie wurden auch nicht geboren, wenn sie gehen oder die Toilette benutzen. Vernetzungsverhalten und -fähigkeiten, wie all diese Verhaltensweisen und Fähigkeiten, können erlernt werden, wie der Soziologe Ronald Burt von der University of Chicago gezeigt hat.

Solange Führungsentwicklungsprogramme nicht auf Organisationskulturen von:

• Misstrauen und geringer Anteil an nützlichen und zeitnahen Informationen – Eine "Politik zuerst" -Mentalität, die das Appearance-Management über Aktion und Informationshortung unter den Spielern, die ihre Kollegen als Konkurrenten sehen, prämiert.
• Geringe Empfänglichkeit für schwierige Veränderungen – Schwierige Veränderungen (selbst wenn es offensichtlich von Vorteil ist, z. B. mit dem Rauchen aufzuhören oder auf Diät zu bleiben) sind leicht zu bekennen und schwer durchführbar. Führungskräfte müssen ihre eigene Bereitschaft und Fähigkeit zeigen, sich zu ändern, bevor sie sie von anderen fordern.
• Mehr Reden als Handeln, dann falsch ausgerichtetes Handeln – Wie oben angedeutet, führt Verstehen nicht notwendigerweise zu Veränderungen. Wenn Führungskräfte keine sinnvolle Führungsentwicklung entwickeln, wird jeder Einzelne zu einer eigenen Interpretation der Führung kommen, die allzu oft in organisatorischen Silos resultiert.
• Mechanistische Aktion – Wenn Mitarbeiter Gewohnheitstiere werden, anstatt wirklich offen für Lernen und Veränderung zu sein.
• Selbstgefälligkeit – Angesichts des Aufwands, der für die Entwicklung eines wirklich komplexen Führungsverhaltens erforderlich ist, setzt sich jeder dafür ein, dass der Status Quo gut genug ist. Warum also sollte sich die harte Arbeit ändern?

Erwarten Sie keine erfolgreiche Entwicklung von Führungskräften. Wenn Sie also nach einem Leitfaden suchen, wie Sie sich der Entwicklung von Führungskräften und Führungskräften annähern können, werden Sie keinen besseren Ausgangspunkt finden als Pfeffers, Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers Eine Wahrheit nach der anderen.