Die meisten Programme zur Entwicklung von Führungskräften, entweder auf Universitätsebene oder durch Seminare und Schulungen, haben keine guten Führungskräfte hervorgebracht.
Führung muss wichtig sein. Mehr als 20.000 Bücher und Tausende von Artikeln wurden über die kritischen Elemente der Führung und ihre Auswirkungen auf Menschen, Organisationen und Länder, wenn nicht die Welt, geschrieben.
Doch trotz der kollektiven Weisheit von Jahrhunderten zu diesem Thema ist das Vertrauen in unsere Führer auch heute noch gering und nimmt weiter ab. Siebenundsiebzig Prozent der Befragten in den USA sagen, dass das Land jetzt eine Führungskriese hat und das Konfidenzniveau auf das niedrigste Niveau der letzten Zeit gesunken ist.
Dies sind die wichtigsten Ergebnisse einer landesweiten Umfrage, die 2012 vom National Leadership Index (NLI) des Zentrums für öffentliche Führung der Harvard Kennedy School und der Merriman River Group veröffentlicht wurde. Die Umfrage ist die siebte jährliche Messung der öffentlichen Einstellungen gegenüber 13 verschiedenen Bereichen des amerikanischen Lebens, von Wirtschaft und Non-Profit bis zu Politik und Religion. In nur zwei Sektoren, die im Jahresbericht gemessen wurden – militärisch und medizinisch -, erhielten die Führer überdurchschnittliche Zuversichtswerte. Die Ratings für die übrigen elf Sektoren lagen im unterdurchschnittlichen Bereich oder blieben im unterdurchschnittlichen Bereich. Wall Street und Congress ragten als die Sektoren heraus, in denen die Amerikaner am wenigsten Vertrauen haben – in der Tat war das Konfidenzniveau für diese beiden kaum höher als "überhaupt keins".
In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben 30% der Führungskräfte der Fortune 500 weniger als drei Jahre gearbeitet. Die höchsten Ausfallraten liegen bei 75% und selten unter 30%. Die Zahl der Geschäftsführer liegt weltweit im Schnitt bei 7,5 Jahren nach 9,5 Jahren im Jahr 1995. Nach Angaben des Center for Creative Leadership scheitern 38% der neuen Führungskräfte in den ersten 18 Monaten ihrer Tätigkeit.
Es scheint, dass die Hauptgründe für das Scheitern nichts mit Kompetenz, Wissen oder Erfahrung zu tun haben. Sydney Finkelstein, Autor von Why Smart Executives Fail, und David Dotlich und Peter C. Cairo, in ihrem Buch , Warum CEOs scheitern: Die 11 Verhaltensweisen, die Ihren Aufstieg an die Spitze entgleisen können und wie man sie verwaltet , präsentieren zwingende Gründe, warum Geschäftsführer versagen, von denen die meisten mit Hybris, Ego und einem Mangel an emotionaler Intelligenz zu tun haben.
In einem provokativen Artikel in den Harvard Business Review Blogs ist Tomas Chamorro-Premuzic, Autor des Buchs Confidence: Überwindung geringer Selbstachtung, Unsicherheit und Selbstzweifel. argumentiert, dass mehr Männer als Führungspersönlichkeiten versagen als Frauen: "Der Hauptgrund für das ungleiche Management-Geschlechtsverhältnis ist unsere Unfähigkeit, zwischen Vertrauen und Kompetenz zu unterscheiden. Das heißt, weil wir (im Allgemeinen) die Anzeichen von Vertrauen als ein Zeichen von Kompetenz missverstehen, glauben wir, dass Männer bessere Führer als Frauen sind. Mit anderen Worten, wenn es um Führung geht, ist der einzige Vorteil, den Männer gegenüber Frauen haben (zB von Argentinien nach Norwegen und von den USA nach Japan), die Tatsache, dass Manifestationen von Hybris – oft als Charisma oder Charme maskiert – häufig verwechselt werden Führungspotenzial, und dass diese bei Männern viel häufiger auftreten als bei Frauen.
Chamorrow-Premuzic fährt damit fort, die paradoxe Implikation zu behaupten, dass die gleichen psychologischen Merkmale, die es Männern ermöglichen, an die Spitze der Unternehmens- oder politischen Leiter zu gelangen, tatsächlich für ihren Untergang verantwortlich sind. Mit anderen Worten, was es braucht, um den Job zu bekommen, ist nicht nur anders als, sondern auch umgekehrt, was es braucht, um die Arbeit gut zu machen . Als Folge werden zu viele inkompetente Menschen zu Management-Jobs befördert und über kompetentere Leute befördert.
Praktisch überall in der Welt neigen Männer dazu, zu denken, dass sie viel schlauer sind als Frauen, argumentiert Chamorrow-Premuzic, doch "Arroganz und Selbstüberschätzung sind umgekehrt mit Führungstalenten verbunden – die Fähigkeit, leistungsstarke Teams aufzubauen und zu erhalten und zu inspirieren Anhänger, ihre egoistischen Agenden beiseite zu legen, um für das gemeinsame Interesse der Gruppe zu arbeiten. In der Tat, ob in Sport, Politik oder Wirtschaft, die besten Führungskräfte sind normalerweise bescheiden – und ob durch die Natur oder Erziehung, Demut ist ein viel häufigeres Merkmal bei Frauen als bei Männern. Eine Studie über alle Sektoren und 40 Länder zeigt, dass Männer durchweg arroganter, manipulativer und risikofreudiger sind als Frauen. "Es ist nicht überraschend, dass das mythische Bild eines" Führers "viele der typischen Merkmale von Persönlichkeitsstörungen wie Narzissmus verkörpert und Psychopathie sowie histrionische oder machiavellistische Persönlichkeiten.
Warum haben wir also weiterhin ein beträchtliches Ausmaß an Versagen von Führungskräften, wenn Führungskräfteentwicklung und Trainingsprogramme sich vermehren?
Ein Teil des Grundes, warum Führungskräfteentwicklungsprogramme scheitern, ist untrennbar mit unseren Vorstellungen davon verbunden, was eine gute Führungskraft ausmacht. Tasha Eurich, Autor von Bankable Leadership: Glückliche Menschen, Endergebnis und die Macht zu liefern Beide argumentieren "Obwohl Wissenschaftler den größten Teil des 19. Jahrhunderts davon überzeugt waren, dass gute Führung angeboren und fixiert war, sagte die Forschung des frühen 20. Jahrhunderts a andere Geschichte – diese Führung ist weitgehend gemacht. Eine aktuelle Studie von Richard Arvey an der NUS Business School in Singapur hat ergeben, dass bis zu 70 Prozent der Führungspositionen erlernt werden. Aber Wirtschaftsführer sind gespalten. Das Center for Creative Leadership berichtet, dass 20 Prozent der C-Level-Führungskräfte glauben, dass Führung geboren ist, und mehr als 28 Prozent glauben, dass es gleichermaßen geboren und gemacht ist. Aber die Beweise zeigen etwas anderes. "
Laut einer MIT-Studie erreichten die Investitionen in Bildung und Entwicklung von Führungskräften im Jahr 2000 allein in den USA 50 Milliarden US-Dollar und sind seither beträchtlich gewachsen. Leadership-Training hat sich zu einem großen Geschäft entwickelt, mit Verlagen, Universitäten und Beratern, die sich als "Go-to" -Partner und Gurus positionieren, um Führungspersönlichkeiten zu entwickeln. Trotz dieser massiven Bemühungen besteht das Bild gescheiterter Führung von den Regierungsgebäuden bis hin zu der nächste Start. Insbesondere ist die Erfolgsgeschichte der CEOs nicht schön. Die Forschung zeigt, dass die meisten Entwicklungsprogramme keine erwarteten Erträge liefern.
Die MIT-Studie von Dutzenden von Unternehmen über zwei Jahrzehnte identifiziert drei "Pathologien", die für Führungsschwächen verantwortlich sein könnten. Die erste lautet: "Die Eigentümerschaft ist eine Geisteshaltung." Ältere Managementmethoden, vor allem ein Befehls- und Kontrollstil, bestehen weiterhin, und diese Wege kollidieren mit den neuen Realitäten des Verhaltens von Organisationen und ihren Mitarbeitern, was ein System gemeinsamer Verantwortung erfordert und Verantwortung. Die MIT-Studie argumentiert, dass Eigentum und Kontrolle das falsche Thema sind und das Denken in der alten Welt veranschaulichen. Die alleinige Verantwortung gegenüber dem CEO oder dem Management-Team oder der Personalabteilung für die Entwicklung von Führungskräften ist nicht realistisch und nicht erfolgreich.
Die zweite in der MIT-Studie identifizierte Pathologie ist die "Produktivisierung der Entwicklung von Führungskräften", dh die Entwicklung von Führungskräften ist mit den Produkten der Organisation verknüpft und nicht mit den übergreifenden Problemen, die gelöst werden müssen. Was oft zu schnellen Lösungen führt. Dies wird häufig als ein Leadership-Programm gesehen, das auf einem Bestseller-Buch oder einem Standard-Leadership-Programm basiert, das von einem Berater erworben wurde. Das Ergebnis endet häufig im Ansatz des Monats, in dem Trainingsprogramme häufig in kurzer Zeit vergessen werden. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten beschließen Top-Manager, Investitionen in die Entwicklung von Führungskräften einzuschränken, um die Rückkehr eines stärker darwinistischen Führungsmodells einzuläuten – "die Creme wird an die Spitze kommen". Mitarbeiter werden dann zynisch über das Engagement des Unternehmens für die Entwicklung von Führungskräften. High-Potentials zögern, bevor sie ihre Energie in Entwicklungsinitiativen investieren; einige der besten gehen weg von der Organisation, und andere erreichen ihr Potenzial mangels starker Entwicklungserfahrungen nicht. In diesem Szenario gibt es keine Gewinner.
Die dritte Pathologie, die die MIT-Studie identifiziert, ist "Make-Believe-Metriken". Die meisten Organisationen verlangen Rechenschaft für ihre Ausgaben, die oft durch Metriken gesteuert werden. Heute gibt es Scorecards für fast alles, einschließlich der Entwicklung von Führungskräften. Die MIT-Studie kommt jedoch zu dem Schluss, dass die Verwendung von Metriken für die Effektivität der Entwicklung von Führungskräften sie in die Irre führt. Die meisten Metriken messen nicht die Soft Skills oder strategisches Denken oder kollaboratives Verhalten, die für den Erfolg einer Führungskraft unerlässlich sind. Organisationen neigen dazu, die Dinge zu messen, die leicht zu messen sind. "Die Philosophie, die heute so viele Unternehmenskulturen beherrscht, ist, dass Initiativen, die nicht messbar sind, keinen Wert haben. In den meisten Fällen ist das eine vernünftige Annahme. Aber es trifft nicht auf die Entwicklung von Führungskräften zu – zumindest nicht in quantifizierbaren Dimensionen, die die Investitionsausgaben bestimmen ", schlussfolgern die Autoren der MIT-Studie.
Meine Erfahrung in zwei Jahrzehnten Erfahrung als CEO und Senior Executive Coach überzeugt mich, dass der Fokus auf Führungskräfteentwicklung am falschen Platz liegt. Die meisten Initiativen zur Entwicklung von Führungskräften konzentrieren sich auf Kompetenzen, Kompetenzentwicklung und Techniken, was in mancher Hinsicht so ist, als würde man die Liegestühle auf einem sinkenden Schiff neu arrangieren. Gute Führer müssen Meister ihrer selbst werden, bevor sie versuchen können, alles andere zu beherrschen.
Führungskräfteentwicklungsinitiativen müssen sich auf die folgenden Kernbereiche konzentrieren, um wirklich einen Unterschied in der Art von Führungskräften zu machen, die unsere Organisation leiten:
Die Lösung des Problems der Ineffektivität der Führungsentwicklung liegt in einem integrierten Ansatz für die Rekrutierung, in der gemeinsamen Verantwortung für das persönliche Wachstum und in der Entwicklung einer Organisationskultur, die Führungsentwicklung als einen organischen Prozess sieht.
