Narzissmus bei der Arbeit: Die arrogante Exekutive

Psychologen und Psychiater haben lange über das Thema Narzissmus nachgedacht. Psychologen verwenden drei verwandte Konzepte: Hybris, Narzissmus und Selbstüberschätzung. Letzteres wird hauptsächlich von Kognitionspsychologen verwendet, die die Ursachen und Folgen von überbewertetem Urteilsvermögen zur Kenntnis genommen haben, die dazu führen, dass Menschen ihre tatsächliche Fähigkeit, ihre vergangene und zukünftige Leistung und ihr Maß an Kontrolle über Ereignisse und Erfolg überschätzen. Kliniker sprechen über narzisstische Persönlichkeitsstörung, und einige Sozialpsychologen diskutieren die Gefahren der Hybris nach dem Erfolg (Furnham, 2015).

Mehrere Versionen des Mythos des Narzissmus überleben. Sie sind Warnungen vor Hybris und Stolz. Dichter, Maler und Moralisten waren fasziniert von dem Mythos, der seine Bedeutung interpretieren wollte. Die Freudianer fanden den Mythos betörend und suchten nach intrapsychischen und psychopathologischen Interpretationen. Es gab auch verschiedene aufschlussreiche psychologische Berichte über berühmte Stücke wie Miller (1949) Tod eines Verkäufers als eine prototypische Geschichte des Narzissmus.

Im Zentrum des Mythos steht die Vorsicht vor Fehlwahrnehmungen und Selbstliebe: Die Vorstellung, dass falsche Selbstwahrnehmungen zu tragischen und selbstzerstörerischen Konsequenzen führen können. Es gibt moralische, soziale und klinische Debatten über Narzissmus. Die moralischen Fragen betreffen das Übel der Hybris; das soziale Problem der Nutzen oder sonst der Bescheidenheit; In der klinischen Debatte geht es um die akuten und chronischen psychischen Folgen von Fehlwahrnehmungen.

Dotlich und Cairo (2003) führen Narzissmus-Arroganz in ihren Begriffen als die erste auf (wahrscheinlich die Hauptursache dafür, dass Geschäfts-CEOs versagen. Sie stellen vier allgemeine Symptome fest:

• Die Psychologie hinter den Brüsseler Terroristen
• Awe engagiert sich für Ihren Vagus-Nerv und kann Narzissmus bekämpfen
• Solltest du deinem Partner erzählen, dass du betrogen wurdest?
• Ich benötige Hilfe, die mit meiner verärgerten und alkoholischen Mutter sich befasst
• Wo ist eine Psychologie der Herzlosigkeit, wenn Sie eine brauchen?

– Eine verminderte Fähigkeit, von anderen oder früheren Erfahrungen zu lernen
– Eine ablehnende Weigerung, jemals rechenschaftspflichtig und damit verantwortlich zu sein
– Widerstand zu ändern, weil sie "ihren Weg" kennen, ist am besten
– Unfähigkeit, ihre (vielfältigen) Grenzen zu erkennen

Oldham und Morris (1991) haben festgestellt, dass Narzissten gegenüber ihrem Ehrgeiz und ihrem höchsten Selbstvertrauen nie defensiv oder peinlich sind. Weil sie sich ihrer angeblichen Gaben und Stärken bewusst sind, mit ihnen zufrieden sind und dankbar dafür sind, werden sie leicht und tief verwundet durch jeden Hinweis, dass sie ernsthafte Schwächen oder Mängel haben.

Oldham und Morris (1991) fassen die psychiatrischen Diagnosekriterien zusammen.

• Wann stellt die Vergangenheit ein Zeichen emotionaler Gesundheit dar?
• Vergebung Teil 3
• Wann sollten Journalisten das Mikrofon ablegen und Hilfe leihen?
• Der Vitamincocktail des Mutes
• Beneficence annehmen

"Ein allgegenwärtiges Muster von Grandiosität (in Fantasie oder Verhalten), Mangel an Empathie und Hypersensitivität gegenüber der Bewertung anderer, beginnend mit dem frühen Erwachsenenalter und in einer Vielzahl von Kontexten präsent, wie mindestens fünf der folgenden Punkte zeigen:

• Reagiert auf Kritik mit Gefühlen von Wut, Scham oder Demütigung (auch wenn sie nicht zum Ausdruck gebracht werden)
• Ist zwischenmenschlich ausbeuterisch: nutzt andere aus, um seine eigenen Ziele zu erreichen
• Hat ein grandioses Selbstwertgefühl, z. B. überzeichnet Leistungen und Talente, erwartet, als "speziell" ohne angemessene Leistung wahrgenommen zu werden
• Glaubt, dass seine Probleme einzigartig sind und nur von anderen besonderen Menschen verstanden werden können
• Ist mit Phantasien von unbegrenztem Erfolg, Macht, Brillanz, Schönheit oder idealer Liebe beschäftigt
• Hat ein Gefühl der Berechtigung: eine unangemessene Erwartung einer besonders günstigen Behandlung setzt zB voraus, dass er oder sie nicht in der Schlange stehen muss, wenn andere dies tun müssen
• Erfordert ständige Aufmerksamkeit und Bewunderung, z. B. hält er nach Komplimenten Ausschau
• Mangel an Empathie; Unfähigkeit, zu erkennen und zu erleben, wie andere sich fühlen, z. B. Ärger und Überraschung, wenn ein ernsthaft kranker Freund eine Verabredung absagt
• Beschäftigt sich mit Neidgefühlen. "( S. 93-94)

Aber Narzissmus ist eine Störung des Selbstwertgefühls: Es ist im Grunde eine Vertuschung. Menschen mit narzisstischer Persönlichkeitsstörung (NPD) zerstören sich selbst, weil ihre Selbstverherrlichung ihr persönliches und geschäftliches Urteilsvermögen und Führungsverhalten verstellt. Bei der Arbeit nutzen sie andere aus, um weiterzukommen, aber sie verlangen eine spezielle Behandlung. Schlimmer noch ist ihre Reaktion auf jede Art von Kritik extrem, einschließlich Scham, Wut und Wutanfälle. Sie zielen darauf ab, diese Kritik zu zerstören, wie gut sie auch gemeint und nützlich ist. Sie sind schlechte Empathiser und haben daher eine geringe emotionale Intelligenz. Sie können mit Neid und Verachtung anderer Menschen konsumiert werden und sind anfällig für Depressionen sowie manipulatives, forderndes und egozentrisches Verhalten; sogar Therapeuten mögen sie nicht.

Das frühere DSM-IV-Handbuch hat neun Diagnosefunktionen (APA, 2000). Narzissten sind prahlerisch, protzig und selbstverherrlichend, überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten und Errungenschaften und entleeren gleichzeitig andere. Sie vergleichen sich positiv mit berühmten, privilegierten Menschen, die ihre eigene Entdeckung glauben, da eine von ihnen längst überfällig ist. Sie sind überraschend sicher in ihren Überzeugungen, dass sie begabt und einzigartig sind und spezielle Bedürfnisse haben, die jenseits des Verständnisses gewöhnlicher Menschen liegen.

Paradoxerweise ist ihr Selbstwertgefühl fragil und muss durch ständige Aufmerksamkeit und Bewunderung von anderen gestärkt werden. Sie erwarten, dass ihre Forderungen durch besondere günstige Behandlung erfüllt werden. Dabei nutzen sie oft andere aus, weil sie Beziehungen bilden, die speziell darauf ausgerichtet sind, ihr Selbstwertgefühl zu stärken. Es fehlt ihnen an Empathie, die völlig von sich selbst absorbiert wird. Sie sind auch neidisch auf andere und gönnen ihnen für ihren Erfolg. Sie sind bekannt für ihre Arroganz und ihre herablassende, herablassende Haltung.

Das Handbuch weist darauf hin, dass sie außergewöhnlich empfindlich auf Rückschläge reagieren, die sich sowohl verschlechtert als auch gedemütigt fühlen. Sie verbergen dies mit trotzigen Gegenangriffen und Wut. Sie können sich aus Situationen zurückziehen, die zum Scheitern geführt haben, oder versuchen, ihre Großartigkeit mit einem Anschein von Demut zu überdecken. Diejenigen mit NPD diagnostiziert neigen dazu, männlich zu sein.

Es gibt jedoch Uneinigkeit darüber, ob die klassische Darstellung von NPD gültig ist. Zum Beispiel zeigen Narzissten mit geringer Selbstachtung, die bedroht sind, weniger Wut als Narzissten mit hohem Selbstwertgefühl. Dies widerspricht dem in der klassischen Literatur portraitierten Narzissmus, der wenig Selbstwertgefühl hat und sich bei Kritik in Wut verwandelt. Dies hat zu dem Vorschlag geführt, dass der klassische Bericht der NPD zwei Dimensionen hat. Es wurde sogar vorgeschlagen, dass die Manifestation der Großartigkeit, über die viel Übereinstimmung besteht, verbessert werden könnte, wenn man zwei verschiedene Dimensionen der NPD erkennt und die Muster der Grandiosität in Bezug auf jede Dimension spezifiziert.

Die zwei Dimensionen von NPD werden oft als grandioser und verletzlicher Narzissmus bezeichnet. Der grandiose Narzissmus spiegelt in erster Linie die mit Aggression und Dominanz verbundenen Merkmale wider, während der verletzliche Narzissmus eine defensive, unsichere Grandiosität widerspiegelt, die Gefühle von Unzulänglichkeit, Inkompetenz und Depression verdunkelt. Das Hauptmerkmal beider Dimensionen des Narzissmus ist die Tendenz, antagonistisch gegenüber anderen zu handeln. Vulnerable Narzissten haben grandiose Phantasien, sind aber ängstlich, unsicher und erscheinen daher an der Oberfläche nicht narzisstisch. Grandiose Narzissten haben ein höheres Maß an Glück und Lebenszufriedenheit und sind exhibitionistischer als verletzliche Narzissten.

Die meisten Menschen mit NPD sind mit Phantasien von unbegrenztem Erfolg, Macht, Brillanz und Geld beschäftigt. Sie glauben, dass sie "besonders" und einzigartig sind und daher nur von besonderen oder hochrangigen Personen (oder Institutionen) verstanden werden können oder mit ihnen assoziiert werden sollten. Sie können versuchen, sich in exklusiven Kreisen zu "kaufen". Sie erfordern oft eine übermäßige Bewunderung und Respekt von den Menschen bei der Arbeit für alles, was sie tun. Dies ist ihre beständigste Eigenschaft. Sie haben in der Regel ein Gefühl der Berechtigung – also unangemessene Erwartungen einer besonders günstigen Behandlung oder der automatischen Erfüllung ihrer manifesten Bedürfnisse. Schlimmer noch, sie nutzen andere aus, um ihre eigenen Ziele zu erreichen, was sie als Manager ineffizient macht und sie nicht mag.

Sie sind nicht unterstützend, sondern fordern Unterstützung für sich selbst. Alle sind nicht bereit, sich mit den Gefühlen und Bedürfnissen anderer innerhalb und außerhalb der Arbeit zu identifizieren oder zu identifizieren. Sie haben verzweifelt niedrige emotionale Intelligenz, obwohl sie sich dessen anscheinend nicht bewusst sind. In der Tat können sie annehmen, dass sie eine überlegene emotionale Intelligenz haben. Seltsamerweise sind sie oft neidisch auf andere und glauben, dass andere auf sie neidisch sind. In diesem Sinne sind sie getäuscht. Sie zeigen ständig arrogante, hochmütige Verhaltensweisen oder Einstellungen bei der Arbeit (und zu Hause) (Hogan, 2006).

Narzissten sind super selbstbewusst: Sie drücken eine beträchtliche Selbstsicherheit aus. Sie sind "Selbstmenschen" – selbstbehauptend, selbstbeherrscht, selbstverherrlichend, selbstbezogen, selbstliebend – und letztlich selbstzerstörerisch. Sie scheinen wirklich an sich selbst zu glauben: Sie sind sich sicher, dass sie glücklich geboren wurden. Bei der Arbeit sind sie out-going, hoch energetisch, wettbewerbsfähig und sehr "politisch" abhängig natürlich von ihrem normalen (Big Five) Merkmalsprofil. So kann der extravertierte gewissenhafte Narzisst ziemlich anders sein als der neurotischere und offenere. Sie können vernünftige kurzfristige Führer machen, solange sie nicht kritisiert oder zum Ruhm gemacht werden. Sie scheinen ein unersättliches Bedürfnis zu haben, bewundert zu werden, geliebt zu werden und gebraucht zu werden. Dies kann für Außenstehende amüsant oder pathetisch erscheinen. Sie sind oft ein Modell des ambitionierten, selbstdisziplinierten, erfolgreichen Führers oder Managers. Die Welt, sie glauben und fordern, ist ihre Bühne.

Narzissten bei der Arbeit

Die narzißtische Führung hat verschiedene Aspekte. Ouimet (2010) hat fünf identifiziert:

1. Charisma: die Fähigkeit, andere in ihrem Umfeld durch verschiedene Mechanismen zu verführen.
2. Eigeninteressierter Einfluss: mit einem Gefühl der Berechtigung, dem unerbittlichen Streben, ein (falsches) striktes Selbstbild zu konstruieren und zu schützen, und die Zuschreibung von humanisierenden Eigenschaften an sich selbst im Gegensatz zu anderen
3. Täuschungsmotivation: Mit mutigen Aktionen und einer Sensationalisierung (Aufmerksamkeit, die Erwerbungen erwirbt) versuchen, ihre wahren Motive der Vergrößerung zu verdecken
4. Intellektuelle Hemmung: die Überempfindlichkeit gegenüber Kritik, das übertriebene Bedürfnis nach Bewunderung und die unerbittlich wahrgenommenen Bedrohungen der Integrität, die zu sehr schlechten Entscheidungen führen
5. Simulierte Überlegung: die gefühllose und vordergründig charmante Manipulation und Ausbeutung von Mitarbeitern und Kollegen

Hogan und Hogan (2001) nennen narzisstische Typen "Arrogant", "den Herrn des Hochstuhls"; ein Zweijähriger, der in seinem Hochstuhl sitzt und Nahrung und Aufmerksamkeit verlangt und vor Wut quiekt, wenn seine Bedürfnisse nicht befriedigt werden. Narzissten erwarten, dass sie gemocht, bewundert, respektiert, betreut, gelobt, ergänzt und verwöhnt werden. Ihr wichtigstes und offensichtlichstes Merkmal ist ein Gefühl der Berechtigung, übermäßiges Selbstwertgefühl und nicht selten eine Erfolgserwartung, die oft zu echtem Erfolg führt. Sie glauben, dass die Leute so an ihnen interessiert sind, dass Bücher über sie geschrieben werden, aber wenn ihre Bedürfnisse und Erwartungen frustriert sind, explodieren sie mit "narzißtischer Wut".

Das Besondere an den Narzissten ist ihre Selbstsicherheit, die ihnen oft Charisma verleiht. Hogan und Hogan (1999) stellen fest, dass sie die ersten sind, die in einer Gruppe sprechen, und sie halten mit großer Zuversicht, selbst wenn sie einfältig und falsch sind. Sie erwarten so vollständig, dass sie Erfolg haben, und nehmen mehr Anerkennung für den Erfolg in Anspruch, als es gerechtfertigt oder fair ist, dass sie sich weigern, Fehler, Fehler oder Fehler anzuerkennen. Wenn die Dinge gut laufen, dann wegen ihrer Bemühungen; Wenn etwas schief geht, ist jemand anderes schuld. Dies ist ein klassischer Attributionsfehler und führt zu Problemen bei der Wahrheitsermittlung, weil sie immer ihre Fehler und Fehler rationalisieren und neu interpretieren, üblicherweise indem sie sie anderen beschuldigen.

Clevere, artikulierte, gutaussehende Narzissten können energisch, charismatisch, führerhaft und bereit sein, die Initiative zu ergreifen, um Projekte in Gang zu bringen. Sie können relativ erfolgreich in Management, Verkauf und Unternehmertum sein, aber normalerweise nur für kurze Zeit. Sie sind jedoch arrogant, eitel, überheblich, fordernd, selbstbetrogen und pompös, aber sie sind so bunt und einnehmend, dass sie oft Anhänger anziehen. Ihr Selbstvertrauen ist attraktiv. Naiv glauben die Leute, dass sie etwas haben müssen, um so zuversichtlich zu sein.

Narzissten bewältigen Stress und schwere Arbeitslasten schlecht aber scheinbar mit Leichtigkeit; sie sind auch unter Druck ziemlich hartnäckig und weigern sich, das Versagen anzuerkennen. Als Folge ihrer Unfähigkeit, Fehler oder sogar Fehler zu erkennen und die Art, wie sie sich dem Coaching widersetzen und negatives Feedback ignorieren, sind sie nicht in der Lage, aus Erfahrung zu lernen.

In einem sehr zugänglichen Buch, das fast in Selbsthilfe verfasst wurde und in Zusammenarbeit zwischen einem Psychiater und einem Journalisten geschrieben wurde, wählten Oldham und Morris (1991) den neutraleren Begriff Selbstvertrauen.

Oldham und Morris (1991, S. 80) bemerken neun Eigenschaften dieser Typen, die sie "selbstbewusst" nennen:

1. Selbstachtung: Selbstbewusste Menschen glauben an sich selbst und an ihre Fähigkeiten. Sie haben keinen Zweifel, dass sie einzigartig und besonders sind und dass es einen Grund dafür gibt, dass sie auf diesem Planeten sind.
2. Der rote Teppich: Sie erwarten von anderen, dass sie sie jederzeit gut behandeln.
3. Selbstantrieb : Selbstbewusste Menschen sind offen über ihre Ambitionen und Leistungen. Sie verkaufen sich selbst, ihre Ziele, ihre Projekte und ihre Ideen energisch und effektiv.
4. Politiker: Sie sind in der Lage, die Stärken und Fähigkeiten anderer Menschen zu nutzen, um ihre Ziele zu erreichen, und sie sind im Umgang mit anderen scharfsinnig . 5. Wettbewerb : Sie sind in der Lage Konkurrenten, sie lieben es, an die Spitze zu kommen und sie genießen es, dort zu bleiben.
6. Träume: Selbstbewusste Menschen sind in der Lage, sich selbst als den Helden, den Star, den besten in ihrer Rolle oder als den fähigsten auf ihrem Gebiet darzustellen .
7. Selbstbewusstsein: Diese Personen haben ein ausgeprägtes Bewusstsein für ihre Gedanken und Gefühle und ihren gesamten inneren Seinszustand.
8.Poise: Menschen mit dem selbstbewussten Persönlichkeitsstil akzeptieren Komplimente, Lob und Bewunderung anmutig und mit Selbstbeherrschung.
9.Empfindlichkeit gegenüber Kritik: Der selbstbewusste Stil verleiht den negativen Gefühlen und Einschätzungen anderer eine emotionale Verwundbarkeit, die tief empfunden werden, obwohl sie mit der gewohnten Anmut dieses Stils behandelt werden können.

Noch wichtiger sind vier Tipps für die Arbeit mit Narzissten:

1. Sei absolut loyal. Kritisiere oder konkurriere nicht mit ihnen. Erwarte nicht, das Rampenlicht zu teilen oder Anerkennung zu erhalten. Sich damit begnügen, die Nummer zwei zu werden.
2. Erwarte nicht, dass dein selbstbewusster Chef dir die Richtung gibt. Wahrscheinlich wird er oder sie erwarten, dass Sie wissen, was zu tun ist, also seien Sie sicher, dass Sie sich über die Ziele klar sind, bevor Sie irgendwelche Aufgaben übernehmen. Zögern Sie nicht zu fragen.
3. Sie sind vielleicht ein wichtiges Mitglied des Teams des Chefs, aber erwarten Sie nicht, dass Ihr selbstbewusster Chef Ihnen als Individuum gegenüber aufmerksam ist. Nimm es nicht persönlich.
4. Selbstbewusste Chefs erwarten jedoch Ihr Interesse an ihnen. Sie sind anfällig für Schmeicheleien, also, wenn Sie an einer Gehaltserhöhung oder einer Beförderung arbeiten oder versuchen, Ihre Sichtweise zu verkaufen, kann ein bisschen Butterfly den Weg ebnen (Oldham & Morris, 1991, S. 85).

Miller (2008) in einem anderen populären Buch über die Persönlichkeitsstörungen beschreibt narzisstische Chefs und Arbeitgeber als "Vorkämpfer" . Für Chefs schlägt er vor, Ihre Anmeldeinformationen zu dokumentieren, realistisch zu sein, worauf Sie stolz sein können, und alle Arbeitgeber mit Respekt zu behandeln. Er schlägt dem potentiell narzisstischen Angestellten vor, eine ehrliche Selbstinventur vorzunehmen (um Einsicht zu gewinnen); um den Erfolgreichen nachzueifern und Ihre Ideen angemessen zu präsentieren.

In ähnlicher Weise bieten Dotlich und Cairo (2003) drei Ratschläge für diesen Führungstyp an. Bestimmen Sie, ob Sie dem Arroganzprofil entsprechen (dh, versuchen Sie ein wenig Selbstbewusstsein), finden Sie die Wahrsager in der Organisation und bitten Sie sie, mit Ihnen zu nivellieren (dh, erhalten Sie echtes Feedback); Verwenden Sie Set-Backs als eine Möglichkeit, die Linie vor einem großen Ausfall zurück zu überqueren.

Über die Behandlung und Prognose der einzelnen Persönlichkeitsstörungen bleibt eine erhebliche Debatte. Bis vor kurzem wurde argumentiert, dass sie besonders schwierig zu behandeln seien und dass die Prognose daher schlecht sei.

Die Geschäftswelt fordert und belohnt oft arrogante, selbstbewusste, selbstsüchtige Menschen. Sie suchen Macht und missbrauchen sie. Sie sind erfolgreich darin, Jobs zu verkaufen und dort, wo sie arbeiten müssen. Aber wie jeder, der mit und für sie arbeitet, weiß, können sie Arbeitsgruppen durch ihr rücksichtsloses Verhalten destabilisieren und zerstören. In Management- und Selbsthilfebüchern wird betont, wie mit klinischem oder subklinischem Narzissmus umzugehen ist. Wenige nehmen eine sehr negative Meinung oder berichten von Fallstudien, in denen Narzissten ganze Organisationen persönlich zerstören

In einem gut rezensierten und durchdachten Artikel schlugen Bollaert und Petit (2010) vor, dass Business-Forscher trotz offensichtlicher Probleme bei der Messung und Definition der Konzepte von der Hybris und Narzissmus-Beschreibung und Erklärung für unternehmerisches Versagen besessen sind. Sie weisen richtig darauf hin, dass es in diesem Bereich sehr viel Ungenauigkeit gibt.

Kets de Vries (2006) argumentierte, dass ein gewisses Maß an Narzissmus eine wesentliche Voraussetzung für Führung sei. Er bietet eine psychoanalytische Deutung für die Ätiologie des Narzissmus, die im Wesentlichen schlechte Elternschaft ist.

Narzissmus wird als ein Problem angesehen, das mit zwei verwandten Themen verbunden ist – wie Menschen sich selbst wahrnehmen und andere hervorheben; genauer gesagt, wie sie mit der Realität zurechtkommen, dass man weder allmächtig noch allwissend ist, noch dass Eltern mächtig und vollkommen sind. Das lebenslange Streben des Kindes nach Bewunderung und Approbation ist oft eine Maske für Selbstzweifel oder Hass oder das Gefühl, dass man nie allein um seiner selbst willen geliebt wird.

Sowohl das vernachlässigte als auch das verwöhnte Kind (zu viel und zu wenig Gutes), argumentiert er, können zur Entwicklung des Narzissmus führen. Die nachsichtigen, alles lobenden, verwöhnenden Eltern führen zu genau dem Gegenteil von dem, was sie wollen oder erwarten. Übermäßiges Lob führt zu Gefühlen von Überlegenheit und bestimmter Größe, die, während sie für wirklich talentierte Menschen nützlich sind, nur dazu dienen, diejenigen zu unterminieren, die nicht verstehen können, warum die Welt nicht so reagiert wie ihre liebenden Eltern. Der Narzisst macht eine Menge Übertragung – die unbewusste Weiterleitung früher Gefühle (zum Elternteil) an andere Menschen. Die psychologischen Prägungen der frühen Betreuer sind somit im gesamten Erwachsenenleben manifestiert. Dies ist eindeutig eine sehr psychoanalytische Perspektive.

Kets de Vries (2006) unterscheidet auch zwischen konstruktivem und reaktivem Narzisst:

Der gesunde konstruktive Narzisst ( das ist die Person mit hohem Selbstwertgefühl) nimmt Ratschläge, akzeptiert Rückmeldungen und übernimmt die Verantwortung für Erfolg und Misserfolg. Ihre Energie, Eifer und überlebensgroße Begeisterung und Theatralik können genau das sein, was es braucht, um Organisationen zu transformieren.

Auf der anderen Seite hat der reaktive Narzisst einen defekten Sinn für Identität und Selbstwertgefühl. Sie können von Gefühlen der Wut und Unzulänglichkeit sowie von anhaltenden, aber aufdringlichen Gedanken sowohl von Entbehrung als auch von Leere beunruhigt sein. Ihr ganzes Ziel ist es, dieses Gefühl der Unzulänglichkeit und Unsicherheit zu kompensieren. Daher das beständige, allgegenwärtige und eindringliche Bedürfnis nach Lob.

Narzisstische Triebe sind sehr motivierend. Wenn narzisstische Manager einen hohen Bedarf an Lob und Anerkennung haben, kann dies dazu führen, dass sie hart arbeiten, um wertvolle Ziele zu erreichen. In diesem Sinne können sie lernen, Anerkennung zu erlangen. Aber dieses Bedürfnis kann sich in Neid, Bosheit, Gier und Rachsucht verwandeln.

Wenn es gut läuft, kann der narzisstische Manager eine gute Nachricht sein. Sie können optimistisch sein und ihr Gefühl von Wohlbefinden und Optimismus verbreitet sich auf andere. Aber auch leichte und vorübergehende Rückschläge können zu unverhältnismäßigen negativen Reaktionen wie Wutausbrüchen, Niedergeschlagenheit, Depression und Lethargie führen. Narzissten sind Meister darin, andere dafür verantwortlich zu machen. Sie rationalisieren, projektieren und "erklären". Manche werden rachsüchtig, wenn sie versuchen, sich mit denen, die sie wahrgenommen haben, "abzufinden". Das Hauptproblem ist, dass sie nicht aus ihren Fehlern lernen.

Kets de Vries (2006) verwendet politische und geschäftliche Beispiele, weil sie eine wunderbare Bühne bieten, um die Wechselfälle des Narzissmus zu sehen. Die kurzfristige Zweckdienlichkeit, der Opportunismus, die Selbstgerechtigkeit und die Selbstzentriertheit des Narzissten führen zu schlechten Geschäftsentscheidungen, schlechter Problemlösung und niedriger Moral.

Ein wichtiges Merkmal im Narzissmus-bei-Arbeit-Szenario ist jedoch die Komplizenschaft der Anhänger. Es wird gesagt, dass wir die Führer bekommen, die wir verdienen. Anhänger, nach Kets de Vries (2006) ermutigen zwei Arten von Verhaltensweisen in narzisstischen Anführern, die sowohl für den Anführer als auch für den Anhänger sehr schlecht sind.

Erstens gibt es den Prozess der Spiegelung, bei dem die Anhänger die Leiter benutzen, um zu reflektieren, was sie sehen wollen. Narzissten bekommen die Bewunderung, nach der sie sich sehnen, und gegenseitige Bewunderung findet statt. Das Problem ist, dass die Manager den Ball aus den Augen verlieren und sich mehr mit den Richtlinien und Verfahren befassen, die sie gut aussehen lassen, anstatt den Interessen aller Beteiligten gerecht zu werden. Es geht um ihr Image, ihr Vermächtnis und nicht um das Wohl ihrer Stakeholder.

Zweitens gibt es eine Idealisierung, bei der Anhänger all ihre Hoffnungen und Phantasien auf den Führer projizieren. So finden sich die Führer in einem Spiegelsaal wieder, der ihren Einfluss auf die Realität weiter verringert.

Wo narzisstische Anführer aggressiv und rachsüchtig werden, fordert Kets de Vries (2006) einige Anhänger auf, sich von ihren Ängsten abzuhalten, sich mit dem Aggressor zu identifizieren. Anhänger verkörpern den Aggressor, der zum harten Handlanger des narzisstischen Managers wird. Dies verschärft zwangsläufig das Problem und beginnt, den Teufelskreis des narzisstischen Managementversagens zu erklären.

Die zentrale Frage für den Arbeitspsychologen ist, wie er neben einer sorgfältigen Auswahl Prozesse einrichten kann, die narzisstisch bedingte Managementfehler verhindern helfen.

Kann man die Möglichkeit reduzieren, narzisstische Manager zu ernennen, zu fördern oder zu ermutigen? Kets de Vries (2006) bietet jedoch drei weitere Strategien an, die dazu beitragen können, den Narzissten zu verkleinern.

1. Verteilungsentscheidung sicherstellen, um die gegenseitige Kontrolle zu gewährleisten. Kombinieren Sie also keine Rollen wie CEO und Chairman.
2. Erziehen Sie den CEO und den Vorstand, um nach Anzeichen von Narzissmus Ausschau zu halten und Strategien zu entwickeln, wenn sie die Zeichen erkennen. Dies beinhaltet klare Systeme der Rechenschaftspflicht und die Einbeziehung der Aktionäre in wichtige Entscheidungen.
3. Anbieten von Coaching und Beratung für diejenigen, die eindeutig als reaktive Narzissten identifiziert werden, obwohl nur wenige bereit sind, Hilfe anzunehmen, weil sie per Definition selten persönliche Verantwortung für ihr Versagen übernehmen.

Es scheint, dass bestimmte Organisationen Narzissten mehr als andere anziehen. Vielleicht finden sie sich mehr in den Medien, in der Mode und in der Politik als in der Landwirtschaft oder in der Produktion. Wo ein Job einen potenziellen Narzisst anbietet, um "zu glänzen und zu zeigen", sammeln sie sich an der Zahl.

Hybris und Nemesis in Politikern

Was ist mit Politikern in diesem amerikanischen Wahljahr?

David Owen, ein angesehener britischer Politiker, hat das Interesse am Narzissmus in anderen Politikern besonders interessiert (Owen, 2006; 2009a; 2009b). Anstatt den Begriff Narzissmus oder Größenwahn zu verwenden, benutzte er das Wort Hybris (Selbstüberschätzung und übertriebener Stolz und eine Scham und Verachtung für andere).

Er behauptet, dass die Merkmale der Hybris-Idee vier sind: Erstens eine sehr starke Identifikation mit einer Gruppe ("mein Volk"), sei es eine Institution, Nation oder Organisation. Zweitens eine damit verbundene auffällige Tendenz, in der (königlichen) dritten Person zu sprechen. Drittens, eine unrealistische, aber dennoch unerschütterliche Überzeugung, dass jede (dubiose) Aktion in jedem Gericht bestätigt wird. Endlich eine starke Behauptung, dass ihre moralische Rechtschaffenheit banale, triviale und oft rechtliche Überlegungen außer Kraft setzen sollte und dies auch tut.

Die Idee ist: "Charisma, Charme, Inspirationsfähigkeit, Überzeugungskraft, Weitsicht, Risikobereitschaft, grandiose Ambitionen und mutiges Selbstbewusstsein – diese Qualitäten werden oft mit einer erfolgreichen Führung in Verbindung gebracht. Doch gibt es noch eine andere Seite dieses Profils, denn genau diese Eigenschaften können durch Ungestümheit, eine Weigerung, zuzuhören oder Ratschläge zu empfangen, und eine besondere Form der Inkompetenz gekennzeichnet sein, wenn Impulsivität, Rücksichtslosigkeit und häufige Unaufmerksamkeit gegenüber Details überwiegen. Dies kann zu einer katastrophalen Führung führen und großen Schaden anrichten. Der damit einhergehende Verlust der Fähigkeit, rationale Entscheidungen zu treffen, wird von der Öffentlichkeit als mehr als "nur ein Fehler" wahrgenommen. Während sie verworfene medizinische oder umgangssprachliche Begriffe wie "Wahnsinn" oder "er hat sie verloren" verwenden, um ein solches Verhalten zu beschreiben, spüren sie instinktiv eine Verhaltensänderung, obwohl ihre Worte ihr Wesen nicht angemessen erfassen. " (S. 1396)

Später: " Wir glauben, dass extremes hybristisches Verhalten ein Syndrom ist, das eine Gruppe von Merkmalen (" Symptomen ") darstellt, die durch einen spezifischen Auslöser (Kraft) hervorgerufen werden und normalerweise zurückgehen, wenn die Kraft schwindet. Das "Hybris-Syndrom" wird als eine erworbene Erkrankung angesehen und unterscheidet sich daher von den meisten Persönlichkeitsstörungen, die traditionell im Erwachsenenalter bestehen bleiben. Das Schlüsselbegriff ist, dass das Hybris-Syndrom eine Störung des Machtbesitzes ist, insbesondere der Macht, die mit überwältigendem Erfolg verbunden ist und über einen Zeitraum von Jahren und mit minimalen Einschränkungen für den Führer ausgeübt wird. " (S. 1396)

Weil ein politischer Machthaber mit verheerenden Folgen für viele Menschen verheerende Folgen haben kann, muss ein Klima der Meinung geschaffen werden, dass politische Führer für ihre Taten stärker zur Rechenschaft gezogen werden sollten. Die wichtigste Einschränkung für jeden Regierungschef ist die Angst, die Wiederwahl nicht zu gewinnen. Ein anderes sind befristete Beschränkungen, wie die beiden vierjährigen Amtszeiten von US-Präsidenten.

Kabinette, die vom Regierungschef ernannt werden, waren nicht sehr erfolgreich bei der Eindämmung des Hybris-Syndroms. Einzelne Rücktritte von Kabinettsmitgliedern waren oft wichtige Auslöser, um die Menschen darauf aufmerksam zu machen, was hinter verschlossenen Türen vor sich geht.

In den USA ist die Androhung von Amtsenthebung ein Hindernis, und im Vereinigten Königreich war ein Rückzug der Unterstützung durch die Abgeordneten ein entscheidendes Element, um vier britische Premierminister zum Rücktritt zu zwingen. Parlamentarische Revolten wären nicht passiert, wenn Thatcher und Blair nur acht Jahre im Amt geblieben wären. Das Hybris-Syndrom in Politikern ist eine größere Bedrohung als die konventionelle Krankheit für die Qualität ihrer Führung und die ordnungsgemäße Regierung unserer Welt.

In seinen Schriften hat er eine lange Liste von Verhaltensweisen zusammengestellt, die als typisch für das Hybris-Syndrom gelten.

Das Verhalten wird in einer Person gesehen, die:

Sieht die Welt als Ort der Selbstverherrlichung durch den Einsatz von Macht
Hat eine Tendenz, in erster Linie Maßnahmen zu ergreifen, um das persönliche Image zu verbessern
Zeigt unverhältnismäßige Bedenken hinsichtlich Bild und Präsentation
Zeigt messianischen Eifer und Erhöhung in der Sprache
Conflates Selbst mit Nation oder Organisation
Benutzt das königliche "Wir" in Gesprächen
Zeigt übermäßiges Selbstvertrauen
Offensichtlich hat Verachtung für andere
Zeigt Rechenschaftspflicht nur gegenüber einem höheren Gericht (Geschichte oder Gott)
Zeigt die unerschütterliche Überzeugung, dass er in diesem Gericht bestätigt wird
Verliert den Kontakt mit der Realität
Resorts zu Unruhe und impulsiven Aktionen
Ermöglicht moralische Rechtschaffenheit, die Berücksichtigung von Praktikabilität, Kosten oder Ergebnis zu vermeiden
Zeigt Inkompetenz unter Missachtung der Grundlagen der Politikgestaltung.

Unter den 14 Verhaltensweisen werden 5 als "einzigartig" (5, 6, 10, 12 und 13) in dem Sinne bezeichnet, dass sie nicht zu den Kriterien von Persönlichkeitsstörungen in DSM-IV gehören (siehe APA, 2000). Owen und Davidson (2009a) haben argumentiert, dass mindestens 3 der 14 definierenden Verhaltensweisen vorhanden sein sollten, von denen mindestens 1 zu den 5 einzigartigen Komponenten gehören sollte, um die diagnostischen Kriterien des Hybris-Syndroms zu erfüllen.

In einer Studie der amerikanischen Präsidenten haben Watts et al. (2013) zeigten, dass graduierte (aber nicht verletzliche) narzisstische Präsidenten in Umfragen als überzeugend und gut bei Agenda-Setting und Krisenmanagement bewertet wurden. Sie neigten dazu, zumindest anfangs die Volksabstimmung zu gewinnen und viele Gesetze zu initiieren. Im Laufe der Zeit führte dieser Narzissmus jedoch zu mehreren negativen Ergebnissen und in einem Fall zur Amtsenthebung des Kongresses. Daher das zweischneidige Schwert der grandiosen narzisstischen Führung.

Also … Es scheint eine feine Grenze zwischen gesundem (hohem) Selbstvertrauen, subklinischem Narzissmus und klinischem Narzissmus zu geben. Erfolg, es scheint, ist kein großer Lehrer.

Verweise

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