Was ist Führungspräsenz und wie kann sie entwickelt werden? Das ist die Frage, die Lisa Bloom ihren Führungskräften für ihr noch zu veröffentlichendes Buch Demystifying Leadership Presence: Beherrschen der 4 Kerngeschichten stellt. In dieser speziellen Episode lernen wir nicht nur die vier Erzählungen kennen, die unsere Führung definieren; Lisa dreht auch den Spieß um und interviewt mich für meine Führungsposition. Entdecke, wann "fake it", bis du es schaffst, tatsächlich funktioniert, die Bedeutung deiner inneren und äußeren Geschichten und meine besten Erkenntnisse darüber, wie du Führungspräsenz entwickeln kannst. Hör zu.
Abschrift
Peter: Willkommen im Podcast der Bregman-Führung. Ich bin Peter Bregman, Ihr Gastgeber und CEO von Bregman Partners. Dieser Podcast ist Teil meiner Mission, Ihnen dabei zu helfen, massive Traktion bei den Dingen zu erreichen, die am wichtigsten sind.
Mit uns ist heute Lisa Bloom. Ich habe Lisa durch einen gemeinsamen Freund, Ron Friedman, kennengelernt, der auch schon in diesem Podcast war. Wenn du also seinen Podcast nicht gehört hast, ist es es wert, angehört zu werden. Lisa wollte mit mir über ein Buch sprechen, das sie schrieb. Als wir anfingen, darüber per E-Mail zu sprechen, dachte ich, es wäre interessant, sie als Gast in der Show zu haben. Dies wird ein bisschen eine andere Art von Show sein. Sie wird uns ein wenig über das Buch erzählen, das sie schreibt, und ich werde ihr ein paar Fragen stellen, und dann werden wir darüber reden.
Das Buch handelt von Führungspräsenz. Sie ist eine Geschichtenerzählerin und war sehr an Präsenz interessiert. Wenn sie mit Leuten darüber sprach und sagte, was eine Führungspräsenz sei, würden die Leiter, mit denen sie arbeitete, etwas über Charisma sagen, aber sie konnten nicht genau verstehen, was genau das ist. Aber sie konnten Leute identifizieren, die es hatten. Ich stelle mir vor, dass Sie als Zuhörer wahrscheinlich dasselbe tun könnten. Lisas Ziel in ihrem neuen Buch ist es, das auszupacken und zu verstehen, was Führungspräsenz ist.
Der Titel des Buches lautet: "Demystify Leadership Presence. Die vier Kerngeschichten beherrschen ". Sie interviewt Leute, mich eingeschlossen, um das zu verstehen, und ich wollte ihr den Spieß umdrehen und sie interviewen, damit wir etwas darüber erfahren können, bevor das Buch über das, was diese Sache Führungspräsenz nennt, ist, was die vier Kerngeschichten sind und dann werden wir uns unterhalten. Mit dieser langen Einführung begrüßt Lisa den Bregman Leadership Podcast.
Lisa: Vielen Dank. Es ist schön hier zu sein. Ich freue mich auf dieses Gespräch.
Peter: Erzähl uns von entmystifizierender Führungspräsenz. Vielleicht möchten Sie mit den vier Kerngeschichten beginnen oder vielleicht etwas über den Hintergrund der Führungspräsenz.
Lisa: Sicher. Wie du schon sagtest, ich komme aus einem Storytelling-Hintergrund und ich werde oft angeheuert, um zu leitenden Führungskräften zu kommen, bevor sie ein wirklich großes Event haben, um ihnen bei ihrer Bühnenpräsenz zu helfen. Um ihnen zu helfen, die richtige Geschichte zu finden, um zu erzählen, dass sie das Publikum einbeziehen und ihnen das Gefühl geben wird, dass sie sich wohl fühlen und wirklich die Ebene der Interaktion haben, nach der sie suchen. Ich denke, wir alle erkennen, dass viele großartige Leiter großartige Geschichtenerzähler sind, also ist es eine Fähigkeit, die die Leute erwerben wollen, aber was ich zu bemerken begann, war, dass die Führer, die am meisten mit Bühnenpräsenz zu kämpfen hatten, auch mit Führungspräsenz kämpften.
Wie du erwähntest, würde ich fragen: "Was ist Führungspräsenz?" Die Leute würden sagen: "Oh, es ist Charisma", und ich würde sagen: "Nun, kennst du keine Führer, dass der typische Führer im Raum und wir gehen fühle ihre Anwesenheit? Was ist das? "Ich würde sagen:" Kennst du keine Anführer, die diesen Sinn haben, die diese Präsenz haben, aber nicht besonders charismatisch sind? "Sie würden alle sagen:" Oh ja. Sicher. Absolut. "Dann ging ich auf diese Reise, um zu sehen, was Präsenz ist. Als ich mir die Forschung anschaute, und wenn ich mit Menschen sprach, schien ich zwei extreme Extreme auf dem Feld zu finden. Einer von ihnen wäre eine gute Führungspräsenz. Alles dreht sich darum, wie du aussiehst, was du trägst, wie du stehst und deine Stimme. Alles über hochkarätige Präsentationsfähigkeiten.
Der andere Bereich wäre, es dreht sich alles darum, wie Zen du bist. Wenn du jeden Tag Yoga, Meditation und Achtsamkeit praktizierst. Es schien einfach so, als ob das Modell zwei große Extreme hätte und dass etwas da sein müsste, das alles umfassen würde. Das wäre ganzheitlicher und das ist der Zeitpunkt, an dem ich diese vier Geschichten entdeckte, die meiner Meinung nach eine Möglichkeit sind, Führungspräsenz nicht nur zu verstehen, sondern auch zu entwickeln und durch die Beherrschung dieser Geschichten zu meistern.
Peter: Teile die vier Geschichten mit uns.
Lisa: Sicher. Es gibt zwei verschiedene Ebenen und es gibt zwei verschiedene Schwerpunkte. Da ist die höhere Ebene und da ist eine niedrigere Ebene und da ist der interne Fokus und der externe Fokus. Lassen Sie mich Ihnen einen kurzen Hintergrund geben. Was ich auch bemerke, ist, dass, wenn Leute über Geschichte reden, sie oft über die Geschichte sprechen, wie in der Geschichte, von der die Leute beeindruckt sind. Was erzählst du über dich selbst? Die Geschichte, die sich nach außen richtet. Ich erinnere mich, dass ich vor ein paar Jahren in Kalifornien auf einer unternehmerischen Veranstaltung war und mir auffiel, dass es eine so große Dichotomie zwischen dem, was ich als äußere Geschichte und die innere Geschichte sehe. In dem Raum voller glücklicher, üppiger Unternehmer gab es all diese Gerede vom Erfolg und wie alles fließt und alles wunderbar ist.
Jedes Mal, wenn ich auf die Toilette ging, hörte ich diese Frauen über die Scheidungen, die drogenabhängigen Kinder und die Berater sprechen. Alles echte Zeug. Die innere Geschichte. Ich dachte mir nur, dass es etwas Authentizität um die Integration und eine Verbindung zwischen der inneren und äußeren Geschichte gibt. Das ist auch hier ein weiterer Ausgangspunkt für all diese Forschungen und viele meiner Arbeiten. Die vier Geschichten konzentrieren sich wirklich auf den externen Fokus und den internen Fokus.
Peter: Lass mich für eine Sekunde unterbrechen und dir eine Frage stellen über die Art, wie du die Wortstory verwendest. Ich erzähle meinen Kindern Gutenachtgeschichten. So wie du Geschichte benutzt, klingt es wie: Was ist unsere Geschichte? Was ist die Geschichte, die wir leben? Denke ich richtig darüber nach?
Lisa: Ja, und es ist auch die Geschichte, die wir erzählen, denn was immer du tust, ob du ein Anführer bist oder ob du Führungskräfte unterstützen, Führungskräfte coachen und an Führung interessiert bist, wir erzählen alle Geschichten die Zeit. In einer Organisation sind Geschichten nur reif, ich meine, Organisationen sind gerade reif für Geschichten und Geschichten sind oft sowohl positive als auch negative Auswirkungen sowohl auf kultureller als auch auf Verkäufe und Einnahmen. Wenn ein Produkt eine gute Geschichte hat, tendiert es dazu, erfolgreich zu sein. Wenn eine Organisation starke Geschichten erzählt, neigt die Kultur dazu, eine positive Kultur zu sein. Wenn Sie eine Geschichte verschieben, können Sie mit einer sehr negativen oder toxischen Umgebung enden.
Peter: Es klingt so, als ob das für die externe Geschichte wahr wäre. Ist die innere Geschichte auch eine Geschichte, die wir erzählen, oder ist es eine Geschichte, die wir uns erzählen?
Lisa: Sehr oft ist es die Geschichte, die wir uns erzählen. Es hat großen Einfluss auf die Geschichte, die wir erzählen, besonders wenn es eine große Unterscheidung zwischen den beiden gibt. Wenn es eine Distanz zwischen den beiden gibt. Es ist eine Fehlausrichtung und eine beeinflusst die andere. Manche Leute nennen es, wenn Sie an das Impottersyndrom denken, wo Menschen sehr erfolgreich sind, aber diese innere Geschichte sagt, dass ich erfolgreich bin, bis sie entdecken, dass ich eigentlich nichts weiß und ich vortäusche. Darüber wird ziemlich viel geschrieben. Wir haben viele innere Geschichten, innere Geschichten, die unseren Erfolg sabotieren oder die uns zurückhalten. Halte uns davon ab, die Größe zu erreichen. Das gilt für die Führer, und es gilt für alle.
Peter: Ich würde vermuten, dass du kein Fan der Fälschung bist, bis du es zu einem Konzept machst, das letztendlich das Fälschen ist, bis du es bildest: Ich werde eine äußere Geschichte projizieren, die ich noch nicht wirklich fühle im Inneren.
Lisa: Ich denke, es kann als Übung funktionieren. Ich kann definitiv erkennen, dass Sie zu einer Geschichte werden können und ich glaube, dass wir visionäre Geschichten schaffen und mitgestalten können, die inspirierend sind, um dies zu erreichen, und oft arbeite ich mit Teams und Organisationen zusammen, bei denen wir ll schaffen eine fantastische Zukunftsgeschichte, die sie, sobald sie sie einmal geschaffen haben, unvermeidlich erreichen werden. Sobald sie es sich vorgestellt haben, werden sie es schaffen. Ja, es gibt ein Gefühl von dir, die Geschichte zu erschaffen, dann verwandelst du sie in Realität. Weil wir das machen. Welche Geschichte wir erzählen, wird unsere Realität. Wenn wir etwas erschaffen wollen, das uns wirklich dazu inspiriert, vorwärts zu gehen oder ein Ziel zu erreichen, dann ist es wahrscheinlicher, dass wir es, wenn es eine solide Geschichte ist, tatsächlich schaffen können, es zu verwirklichen.
Peter: Verstanden. Da ist diese äußere Geschichte und die innere Geschichte. Das sind zwei der Kerngeschichten?
Lisa: Nun, es bricht tatsächlich weiter zusammen. Es gibt zwei, die darauf hinweisen, es gibt zwei, die darauf hinweisen. Die erste Ebene der externen Geschichte ist einfach die Geschichte, die die Leute über dich erzählen. Oft sagen die Leute: "Die Geschichte, die die Leute über mich erzählen, nun, was habe ich? Welchen Einfluss habe ich darauf? "Die Leute neigen dazu zu denken:" Ich habe keinen Einfluss. "Sie werden erzählen, was immer sie erzählen wollen, aber natürlich bricht das Modell die Wege, auf die wir den Einfluss tief beeinflussen können Geschichte, die Leute über dich erzählen. Ein großer Prozentsatz dieser Geschichte ist etwas, was wir kontrollieren können und wir können beeinflussen, also ist das die erste Geschichte.
Auf der zweiten Ebene des externen Fokus ist es die Geschichte, die du ihnen erzählst. Wir erzählen ständig Geschichten. Oft sagen wir ihnen ganz unbewusst, wie sie sich auf andere Menschen auswirken. Wenn du in der Führung konzentriert bist und die Geschichte, die du ihnen erzählst, meistern kannst, wirst du viel mehr Erfolg und viel mehr Präsenz haben. Sie sind die zwei extern fokussierten Geschichten.
Peter: Was sind die zwei intern fokussierten Geschichten?
Lisa: Auf der ersten Ebene, der innerlich fokussierten Geschichte, ist es die Geschichte, die du dir selbst erzählst. Das ist ein Teil dessen, was ich bereits beschrieben habe, ist der Sinn der inneren Stimme, was du glaubst, und es sind die Arten von Verpflichtungen, die du hast. Die Überzeugungen, die Sie haben. Die Denkweise und so weiter. Auf einer tieferen Ebene ist der innere Fokus das, was ich die Geschichte nenne, die du bist. Dies hat viel mehr mit deiner Selbstentwicklung, deiner persönlichen Meisterschaft, deinem Zweck zu tun. Mehr auf der Seinsebene. Das ist eine tiefere, die für Manager, die nicht ganz auf der Führungsebene sind, die manchmal schwerer zu verstehen ist, aber es ist fantastisch, wenn es darum geht, einen Entwicklungsplan zu erstellen, weil sie es auf den höheren Ebenen schaffen. Sie wissen, was das bedeutet. Die Geschichte, die Sie sind, ist diese solide Basis, von der Sie Stellung beziehen und von der Sie sich überzeugt fühlen.
Peter: Wenn du das in ein oder zwei Minuten machen könntest, gib uns ein Beispiel, das du benutzen kannst, wenn du über ihre Verwendung dieser vier Geschichten nachdenkst?
Lisa: Ich denke, wir alle erkennen, ich bin mir nicht sicher, ob ich die Frage verstehe. Sie wollen ein Beispiel für einen Führer in einer Situation?
Peter: Im Moment ist es konzeptionell, es wäre interessant, es zu sehen oder zu hören, in einem Beispiel von jemandem, der diese Geschichten hat.
Lisa: Sicher. Ich habe ein großartiges Beispiel für einen CEO, mit dem ich zusammengearbeitet habe und der mir eine Art Anekdote über etwas erzählt hat, was ihm als junger Manager passiert war, bevor er auf ein höheres Level kam. Er sagte, dass er an einer Verhandlung für eine sehr große Sache zwischen zwei großen Unternehmen beteiligt war. Die Abmachung war kurz vor dem Abschluss, und die zwei ranghöchsten Führungskräfte, die im Begriff waren, den Vertrag zu unterschreiben, gingen zum Abendessen aus, verbrachten Zeit mit dem Abendessen und diskutierten über die feinen Details und kamen zu der tatsächlichen Übereinstimmung. Was passierte war, der Anführer, der ich glaube, er war entweder der Präsident oder der CEO dieser Firma, er hatte die andere Person eingeladen und er würde die endgültige Entscheidung treffen, ob er dieses Projekt kauft, diese Firma kauft.
Er lud den Kerl zum Abendessen ein, und der Typ setzte sich, und sie waren in einem sehr netten Restaurant, und der Kellner kam und begann, ihnen Wasser zu servieren und sie zu fragen, ob sie bereit waren zu bestellen. Etwas in der Art, wie dieser andere Anführer auf den Server reagierte und war sehr distanziert und ziemlich unhöflich. Der Mann hat sich geweigert, den Vertrag zu unterzeichnen. Er hat den Vertrag eigentlich nicht unterschrieben, weil dieser Anführer nicht so ein anständiger Mensch war, der bereit war, Menschen zu behandeln, Bedienstete als Menschen zu behandeln und sie respektieren zu müssen. Das war für ihn eine Ebene der Führung, die nicht akzeptabel war. Dieser Typ hat einen Standard in der Art, wie du Leute behandelst.
Kennen Sie den Namen der Person, die Ihr Büro reinigt? Nehmen Sie sich Zeit, um die Menschen anzuerkennen, die Ihnen auf der untersten Ebene dienen, nicht nur auf der höchsten Ebene. Das war Teil seiner Führungspräsenz und des Modells, das er anderen geben wollte.
Peter: Das ergibt für mich einen Sinn. Verbinde es mit den vier Geschichten, den vier Kerngeschichten, weil mir diese Verbindung ein wenig fehlt.
Lisa: Das passt zu dem Verhalten in der Geschichte, die du ihnen erzählst. Die Geschichte, dass Sie nicht nur Ihr Geschäftswissen sind, nicht nur Ihre Risikobereitschaft, sondern Ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Wie du andere Menschen anerkennst, wie du zuhörst, wie du dich verbindest, wie du Menschen respektierst. Das ist eine der Arten, wie wir die Geschichte, die du ihnen erzählst, niederreißen und lehren.
Peter: Du erzählst ihnen nicht wirklich eine Geschichte, aber deine Taten erzählen ihnen eine Geschichte. Was Sie tun, wie Sie in der Welt auftauchen, schafft eine Geschichte für die Außenwelt.
Lisa: Weil Präsenz keine Geschichte ist. Okay, es ist nicht ein Mal, sondern wie du auftauchst. Vieles davon ist wortlos. Die Art, wie du jemanden beeinflusst, ist oft nicht das, was du ihnen sagst, es geht um eine Menge Dinge. Einer von ihnen ist die Geschichte, die du erzählst und wie du auftauchst und wie du gegenüber Menschen handelst und wie du dich mit Menschen verbindest und wie du Menschen respektierst.
Peter: Verstanden. OK großartig. Ich verstehe. Ich denke, Hörer verstehen diese vier Geschichten wahrscheinlich. Wir sind ungefähr in der Mitte, lass uns umschalten und eine Unterhaltung darüber führen. Hast du Fragen an mich, die du stellen möchtest?
Lisa: Absolut. Absolut. Ich möchte Sie wirklich fragen, was Ihre Meinung von Führungspräsenz ist. Weil ich weiß, dass Sie darauf gestoßen sind, weiß ich, dass Sie wahrscheinlich ziemlich viel damit arbeiten. Wie würdest du Führungspräsenz beschreiben?
Peter: Es ist interessant, dass du über dieses Gefühl sprichst, dass jemand durch den Raum läuft und du sie einfach bemerkst. Für mich ist da etwas sehr Energievolles. Dies könnte für einige Leute sich woo woo fühlen, aber Sie fühlen es von jemandem. Ja, vielleicht hat es mit ihrer Größe zu tun. Wir alle kennen 6'4 Menschen, die hereinkommen, es ist schwer, sie nicht zu bemerken, aber ich denke auch, wenn Sie sich an Malcolm Gladwells Buch "Blink" erinnern, haben wir diese unmittelbaren Reaktionen auf Menschen, und in einer Millisekunde werde ich mich fühlen Ich mag sie entweder oder mag sie nicht. Ich weiß genug, um zu sagen, dass dies mit meinen Vorurteilen oder meinen Neigungen und den Geschichten, die ich mir erzähle, zusammenhängen könnte. Alle möglichen Dinge, damit ich das in Frage stellen kann, aber es gibt eine unmittelbare Energie, die du von jemandem bekommst.
Das ist sehr viel die innere Geschichte. es ist sehr viel das Gefühl von Bodenhaftung. Sind sie in ihren Körpern? Wenn wir Leadership unterrichten, wenn wir mit Führungskräften arbeiten, machen wir eine Menge körperlicher Arbeit, denn wenn du nicht in deinem Körper bist, wirst du meiner Meinung nach niemals diese Führungspräsenz haben. Weil wir physische Wesen sind. Jemand geht durch den Raum, sie gehen durch den Raum. Wenn sie im Rollstuhl sitzen, rollen sie mit ihrem physischen Körper in den Raum. Diese Körperlichkeit ist wichtig. Wie du deinen Körper bewohnst, macht, denke ich, einen großen Unterschied. Meine Sicht der Führungspräsenz hat mit der Körperlichkeit und der Emotion und dem intellektuellen Stück und dem spirituellen Stück zu tun.
Wenn wir über die Integration der vier Geschichten sprechen, denke ich, dass es wichtig ist, Integration in deine Körperlichkeit, deine Emotionen, deinen mentalen intellektuellen Aspekt und den spirituellen Aspekt zu haben. Wir kennen Menschen, die sich wohl fühlen. Sie sind einfach in sich selbst. Wenn jemand etwas zu formell ist, dann haben sie tatsächlich eine Maske. Sie tragen eine Art Maske, die diese Formalität erlaubt, und meine Sicht der Führungspräsenz ist, dass die Maske versucht, eine Schwachstelle zu verbergen, und indem sie Schwachstellen versteckt, wird Führungspräsenz geschwächt. Ich denke, wir verbinden uns emotional in der Verletzlichkeit, nicht wirklich in der Stärke.
Eine Maske versucht diese Geschichte in die Welt der Stärke zu projizieren, und großartig, wenn du es fühlst und wenn du es hast, aber wenn es Verletzlichkeit und Mitgefühl und Empathie und Verbindung gibt, so verbinden wir uns mit Menschen. Wir verbinden uns mit Menschen in Schmerzpunkten. Wahrscheinlich mehr als wir mit Menschen in Punkten der Bewunderung und Stärke verbinden. Für mich passt das alles zur Führungspräsenz.
Lisa: Schön. Ja, ich liebe das. Ich liebe das. Vielen Dank. Denkst du, dass es erlernbar ist? Ist das etwas, mit dem Menschen geboren werden, oder glaubst du, dass sie es lernen, entwickeln und beherrschen können?
Peter: Ich denke immer, dass die dichotome Frage irgendwo in der Mitte ist. Bist du damit geboren? Ich hatte Jim Kouzes in der Show – er schrieb "The Leadership Challenge" – und wir sprachen über Führung. Er hat damit gesprochen, bist du damit geboren oder lernst du es? Er sagt: "Nun, jeder ist geboren, also fangen wir dort an." Wenn du geboren wurdest, wurdest du mit etwas geboren. Ich denke, es ist eine Kombination. Ist es erlernbar? Absolut. Werden manche Menschen in der Lage sein, weiter zu lernen als andere? Stimmt wahrscheinlich? Manche Menschen fühlen sich mit sich selbst so unbehaglich, dass sie nur dann ihren Komfort erhöhen, wenn sie in ihrem Körper zusätzliche 20% finden, was ihre Führungspräsenz erhöht.
Haben Sie so viel Führungspräsenz wie Menschen, die sich 40, 50 Jahre lang in ihrem Körper wohlgefühlt haben? Es wird wahrscheinlich einige Zeit dauern, um dorthin zu gelangen. Gibt es Dinge, die Sie tun können, um sich in Ihrem Körper wohler zu fühlen? 100% absolut, keine Frage. Ich denke, die Frage, mit wem du geboren wurdest oder kannst du lernen, ist zu schwarz und weiß. Meine Antwort ist, dass Sie es immer lernen können. Sie können immer besser von wo Sie sind. Sie können immer mehr Führungspräsenz zeigen. Ich bin der Ansicht, dass der Unterschied zwischen der Darstellung von Führungspräsenz und der Bequemlichkeit und Verbundenheit in Ihrem Leben eine sehr dünne Linie ist. Für mich liegt der Vorteil darin, Führungspräsenz zu erlangen, wenn Sie mit mehr Vertrauen in die Welt gehen, als Sie es sonst tun würden.
Lisa: Ich liebe das. Ich liebe deine Konzentration auf die ganze Erdung und die Körperseite, denn als Geschichtenerzähler ist das etwas, das wirklich zu mir spricht. Wir trainieren, mein Hintergrund als professioneller Geschichtenerzähler trainiert, um von deinem Körper erzählen zu können, um die Geschichte zu verkörpern. Das ist so viel über Führung. Vielen Dank.
Peter: Wie helfen Sie Menschen sich wirklich in ihrem Körper zu erden?
Lisa: Vom Geschichtenerzählen habe ich all diese Techniken, die ich mache, wenn ich barfuss laufe, während ich die Geschichte übe, um die tatsächliche Körperlichkeit der Geschichte in Bezug auf Zeit und Raum zu visualisieren. Es gibt viele Techniken. Mit Führern und für die Bühnenpräsenz machen wir ebenfalls viel körperliche Arbeit. Bewegen Sie sich auf der Bühne, bewegen Sie Ihren Körper, um zu einem Ort der Bequemlichkeit zu gelangen. Du hast so recht. Es geht in erster Linie um den individuellen Komfort der Person. Wenn dies nicht der Fall ist, müssen Sie daran arbeiten, bevor Sie zu einer großartigen Bühnenpräsenz und Führungspräsenz übergehen können.
Peter: Es erinnert mich daran, als ich auf dem College war, nahm ich einen Kurs zum Geschichtenerzählen und wir wählten alle eine Geschichte aus, und es gab eine Reihe von Dingen, die wir taten. Das war übrigens keine Klasse für Credits, das war eine außerschulische Sache, aber wir alle wählten eine Geschichte, die ich erzählen sollte, und ein Teil des Prozesses, der Teil des Prozesses, an den ich mich am meisten erinnere, war, dass wir die Geschichte zeichnen mussten. Wir zeichneten grundsätzlich Cartoon-Versionen. Wir hatten 30 Boxen und mussten jede Box mit Elementen der Geschichte füllen.
Lisa: Storyboard.
Peter: Storyboard. Vielen Dank. Wir mussten Storyboard machen und ich bin kein großartiger Künstler. Das war nie meine Stärke, vielleicht könnte ich es vielleicht verbessern, weil ich denke, dass man Dinge lernen und nicht nur in sie hineingeboren werden kann, aber ich erinnere mich, wie überraschend es war. Wie wichtig es war, das Storyboard zu erstellen, und wie klar ich sah, was ich sagte, als ich die Geschichte erzählte, wie deutlich ich es sah, als wäre ich dort. Ich frage mich, was Sie von Storyboarding halten, um uns in diese Geschichte hineinzuversetzen. Vielleicht sogar Storyboards über unsere eigene Geschichte. Über wer wir in der Welt sind. Ich frage mich, hast du darüber nachgedacht oder es versucht?
Lisa: Ja. Ich meine, ich habe ein bisschen mit der Idee gespielt. Ich tendiere dazu, denn als Geschichtenerzähler mag ich die Aktivität der Geschichte. Zum Beispiel für mich, wenn ich mich darauf vorbereite, ob es eine sprechende Veranstaltung ist oder bei meinen Vortragsveranstaltungen, sie sind alle voller Geschichten, werde ich spazieren gehen. Ich setze Kopfhörer auf, weil ich laut sprechen werde und ich möchte nicht wie ein Verrückter in meiner Nachbarschaft aussehen, aber ich werde da draußen reden, die Geschichte erzählen, Bewegungen machen und so weiter . Für mich ist es nicht so sehr, es zu Papier zu bringen, obwohl ich Storyboarding denke ich meine, es ist ein fantastisches Werkzeug, aber definitiv sagen sie als Geschichtenerzähler sie sagen, wenn Sie Ihre Geschichte sehen, wird Ihr Publikum die Geschichte sehen.
Das ist absolut richtig. Tatsächlich beweisen die Neurowissenschaften das jetzt. Es gibt diesen ganzen Spiegeleffekt, der passiert. Wenn du die Geschichte sehen kannst, während du es erzählst, wenn du die Geschichte wirklich verkörpern kannst, dann wird die Geschichte für die Menschen als authentisch und real, überzeugend und resonant wirken. Ich glaube, dass es bei jeder Art von Kommunikation für Führungskräfte genauso ist. Es ist so eine kritische Fähigkeit, das zu können. Noch eine kurze Frage, weil ich mir der Zeit bewusst bin und dir so viel zu fragen habe. Okay, wir haben festgestellt, dass es erlernbar ist.
Alles ist erlernbar. Denkst du, dass es eine bestimmte Lernmethode gibt, die stärker wird? Vielleicht ist dies eine verzerrte Frage, denn wir sind beide Trainer, aber denken Sie zum Beispiel, dass Lehren, Coaching, Mentoring, Menschen in eine bestimmte Umgebung versetzen, so dass sie bestimmten Situationen ausgesetzt sind, der beste Weg ist, diese Fähigkeit zu lehren von Führungspräsenz.
Peter: Ja zu all diesen Fragen. Ich denke, dass wir auf so viele verschiedene Arten lernen und so viele Elemente des Lernens ins Spiel kommen. Ich bin kein großer Befürworter, in einem Klassenzimmer zu sitzen und jemanden zu haben, der mir etwas aus einer PowerPoint-Datei beibringt und es aufschreibt. Auf der anderen Seite möchte ich sagen, dass es nützlich ist, ein neues Konzept zu lernen. Es ist nützlich, neue Dinge intellektuell zu verstehen. Wenn es intellektuell bleibt, wird es wahrscheinlich nicht möglich sein, es zu integrieren. Ich denke, da ist Platz für alles. Es gibt Raum, um neue Informationen zu lehren. Es gibt Platz, um es auszuprobieren. Ich denke, letztendlich lernen wir es nie wirklich, bis wir echte Risiken damit eingehen, denn die Herausforderung, ein Risiko einzugehen, ist, dass ich bereit bin, etwas zu fühlen. Wenn ich nicht gewillt bin, etwas zu fühlen, wenn ich nicht bereit bin, das Risiko einzugehen, authentisch und in Verletzlichkeit aufzutauchen, und ich das überhaupt nicht empfinde, dann wenn ich definitiv auf der Bühne stehe wird es nicht projizieren.
Ich denke, wir müssen unsere Fähigkeit erweitern, verschiedene Dinge zu fühlen. Das muss Teil des Lernprozesses sein – das nenne ich emotionalen Mut. Wenn wir unseren emotionalen Mut nicht wachsen lassen, werden wir wahrscheinlich nicht so auftauchen, wie wir uns im richtigen Leben zeigen wollen. Ich denke, alles zu vermischen, und ganz bestimmt Echtzeit, reale Orte, echte Menschen ist, wie wir am Ende das neue Verhalten vollständig integrieren und von etwas, an dem wir bewusst arbeiten, zu etwas gehen, das unbewusst zu einem Teil dessen wird, wer wir sind sind.
Lisa: Richtig. Recht. Recht. Ja. Ich liebe das. In Bezug auf Führungsfähigkeiten, denken Sie, dass dies ein großer ist? Denkst du, das ist wichtig? Meinst du persönlich, dass es eine wichtige Fähigkeit ist, Führungspräsenz zu haben? Denken Sie, dass es in Organisationen als eine wichtige Fähigkeit erkannt wird? Wenn ich von Führungspräsenz spreche, rede ich nicht davon, auf einer Bühne zu stehen und 2.000 Menschen anzusprechen, ich spreche über die Art und Weise, wie Sie interagieren und in allen Bereichen Ihrer Führung auftauchen. Wie wichtig ist das?
Peter: Ich denke, es ist eine kritische Fähigkeit meiner Ansicht nach. Sie müssen darauf achten, keine Hülle von Führungspräsenz zu sein. Das bedeutet Führungspräsenz ohne etwas darunter zu haben. Die Wahrheit ist, ich denke, das ist unmöglich. Wenn Sie wirklich mit Führungspräsenz auftauchen, muss es Authentizität geben, ansonsten werden Sie das energetisch vermitteln. Ich kann Menschen durchschauen, man kann durch Menschen hindurch sehen, jeder der hier zuhört, kann die ganze Zeit hindurch Menschen sehen. Das bedeutet nicht, dass sie nicht in sehr hochrangigen Führungsrollen in der Welt und der Politik und was auch immer sind, aber gleichzeitig wollen Sie ihnen nicht unbedingt folgen.
Die Führungspräsenz, ich möchte so weit gehen zu sagen, ich denke es ist eine Lebenskompetenz. Es ist nicht nur wichtig für Führungskräfte, ich denke, es ist in jedem wichtig. Ich fühle mich von Menschen angezogen, die Präsenz haben. Wer ist in der Lage selbstbewusst zu sein. Sei großzügig mit anderen. Menschen, die ein wenig ängstlich und unsicher sind, zeigen sich oft als arrogant. Sie könnten sogar Präsenz haben. Sie haben vielleicht viel Präsenz auf der Bühne, aber diese Arroganz tötet die Beziehung. Es muss eine Authentizität geben und die Klarheit von innen heraus. Du sprichst von der inneren Geschichte und der äußeren Geschichte, ich denke, sie müssen übereinstimmen, sonst ist es dünn. Es ist sehr einfach, es durchzusehen. Es hält nicht unter Druck.
Lisa: Ich sehe eine solche Verbindung zwischen Authentizität und Führungspräsenz darin, dass, wenn es nicht die wirkliche Sache ist, du es eine Meile weiter fühlst. Sie können nur wissen, dass das der Fall ist. Ja. Vielen Dank. Vielen Dank. Du hast eine Menge Fragen beantwortet und ich habe deine Einsichten geliebt. Ich schätze es sehr.
Peter: Danke auch. Das war ein wirklich lustiger Podcast. Ich habe es wirklich genossen, zu Beginn über die vier Kerngeschichten zu hören und mich dann darüber zu unterhalten. Ich freue mich, dieses Buch zu lesen, wenn es herauskommt. Du musst es mich wissen lassen und ich werde die Hörer des Podcasts wissen lassen. Vielen Dank für die Teilnahme am Bregman Leadership Podcast.
Lisa: Danke.
Peter: Ich hoffe, dir hat diese Episode des Bregman Leadership Podcasts gefallen. Wenn Sie das tun würden, würde es uns wirklich helfen, wenn Sie sich bei iTunes anmelden und eine Rezension hinterlassen. Ein häufiges Problem, das ich in Unternehmen sehe, ist viel Betriebsamkeit. Eine Menge harter Arbeit, die die Organisation als Ganzes nicht voranbringt. Das ist das Problem, das wir mit unserem großen Pfeilprozess lösen. Weitere Informationen dazu oder zum Zugriff auf alle meine Artikel, Videos und Podcasts finden Sie unter peterbregman.com. Danke, Clare Marshall, dass du diese Folge produziert hast, und danke, dass du dir die Sache angeschaut hast.
