Leaders Resolution: In diesem Jahr, rollen Sie Ihre Ärmel und Hilfe auf

Wenn Sie wie viele Menschen sind, spiegelt Ihr Neujahrsvorsatz ein persönliches Ziel wider, wie zum Beispiel Gewichtsabnahme, Raucherentwöhnung, Stressmanagement, eine Reise oder mehr Zeit mit Ihren Kindern. Aber wie wäre es mit mehr Zeit für Ihre Mitarbeiter?

Foto: Caston Unternehmen

Da sich die heutigen Organisationen mehr in Richtung kollaborativer Arbeit und Empowerment bewegen, ist es für Manager immer wichtiger geworden, die psychologische Distanz zwischen sich und ihren Mitarbeitern zu verringern.
Einige Führer verwenden eine gut etablierte Technik namens "Managing by Herumwandern" (MBWA). Sie verbringen Zeit, Abteilungen und Zellen zu besuchen, sich mit Angestellten zu sozialisieren. Die Idee besteht darin, zu zeigen, dass sie zugänglich sind, eine Gemeinschaft aufbauen und besser über die Sorgen der Mitarbeiter informiert werden.

Viele Führungskräfte haben MBWA erfolgreich in ihren Führungsstil integriert. Aber für andere kann es fehlschlagen: Wenn Ihre Mitarbeiter Sie kommen sehen, kann Panik entstehen. In seinem Buch Executive Instinct berichtete Nicholson, dass ein CEO eines großen Finanzdienstleisters, der es ausprobierte, nicht mit "warmem und freundlichem Austausch", sondern mit "gestelzter Formalität" begrüßt wurde. Seine Ankunft verursachte eine große Aufregung, als ein Büroraum geräumt wurde für ihn. Wenn er mit einem Mitarbeiter vor Ort in seinem Büro sitzen und fragen würde, wie es weitergehen würde, würde er anstelle von aufrichtigen Einsichten eine Menge aufgeregter Zusicherungen bekommen, gemischt mit höflichem Smalltalk. "Der CEO gab die Bemühungen schließlich auf.

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In meinem Buchkapitel "Leading by Doing" mit Stefan Meisiek, Associate Professor of Leadership an der Copenhagen Business School in Dänemark (veröffentlicht im Business Handbook "Neue Strategien der Denker von morgen" ) schlagen wir eine andere Art und Weise für Manager auf allen Ebenen vor kann näher an ihre Mitarbeiter kommen. Die Technik, die "Leading by Doing" heißt, wie der Titel des Kapitels andeutet, besteht darin, 5-10% Ihres Stundenplans dafür aufzuwenden, die eigentliche Arbeit Ihrer Mitarbeiter zu tun, Schulter an Schulter.

Warum ist die auf diese Weise verbrachte Zeit wertvoll? Weil Menschen eher dazu neigen, sich zu öffnen – Dinge durch die "Weinrebe" zu teilen – mit Menschen, die sie als etwas gemeinsam haben (Brewer, 1979). Durch die Zusammenarbeit entstehen gemeinsame Erfahrungen, die zu einem leichteren Zugang zu "Smalltalk" führen, der ein Feedback zum Arbeitsplatz geben kann. Wenn die psychologische Distanz verringert wird, erhalten Führungskräfte ein umfassenderes Verständnis der Organisation, bauen Vertrauen auf und fördern das Engagement der Mitarbeiter.

"Leading by doing" wurde in vielen Organisationen erfolgreich eingeführt. Ein Beispiel ist Katrina Clark, Executive Director des Fair Haven Community Health Centers in Connecticut. Jeden Dienstagabend um 17 Uhr sitzt Clark an der Rezeption und nimmt die Patienten auf. "[Da] meine Arbeit hat mich mehr nach oben und nach außen gezogen … Ich habe viel weniger offenen Zugang zu dem, was vor sich geht. Ich muss meine eigenen Informationen darüber erhalten, wie der Ort funktioniert. "Clarks Aktionen verstärken nicht nur wertvolle Einsichten, sondern verstärken auch das egalitäre Ethos der Organisation (Clark, 2001).

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Ein weiteres Beispiel, das von Trueman (1991) beschrieben wurde, ist Murray Wallace, Präsident der Wellington Insurance Company, der alle 40 Tage die Zentrale des Unternehmens betreut. Der Anblick des CEO als Rezeptionist erinnert die Mitarbeiter daran, dass in diesem Unternehmen jeder Job wichtig ist. Und in einer Wiener Bäckerei mit mehreren Filialen in ganz Österreich arbeiten die beiden Gründungsbrüder noch täglich zwei Schichten Brot und Gebäck. "Wir sind nicht nur 'Bosse', die einfach nur hier sitzen und Unsinn reden." (Hefner, 2001).

Damit "leading by doing" wirklich erfolgreich ist, ist es wichtig, dass die Arbeit nützlich, ernst genommen und konsistent durchgeführt wird, so dass sie nicht wie ein Foto aussieht. Und Sie müssen mit Ihren Mitarbeitern physisch präsent sein: Nicht etwa im neuen Bestellsystem des Unternehmens aus der Sicherheit Ihres Bürocomputers stöbern.

Natürlich wirst du nicht jeden Job machen können. Der CEO einer Fluggesellschaft darf nicht zum Führen eines Jets ausgebildet werden, noch darf ein Krankenhausadministrator eine Herzoperation durchführen. Manager können jedoch eine Funktion auswählen, für die sie eine besondere Affinität haben oder die wichtige organisatorische Kenntnisse liefern kann.

Einige Manager denken vielleicht: Tolle Idee, aber wer hat Zeit? (Was es den Neujahrsvorsätzen in Bezug auf Bewegung unangenehm ähnlich macht.) Aber bedenken Sie, dass die potenzielle Rendite von Informationen, Vertrauen und Engagement die Investition wert sein wird. Laut Burger, als John deButts Vorsitzender von AT & T mit einer Million Angestellten war, machte er deutlich, dass ein echter Kontakt mit seinen Arbeitern ein wichtiger Nutzen seiner persönlichen Ressourcen war, insbesondere seiner Zeit. "Leading by doing" bietet Ihnen ein einzigartiges Fenster in Ihr Unternehmen, das Sie zu einem besseren Entscheidungsträger und einem fürsorglichen Manager macht.

Wenn Sie darüber nachdenken, diese Technik in Ihrer eigenen Firma anzuwenden , oder sie bereits implementiert haben, hoffe ich, dass Sie Ihre Gedanken und Erfahrungen mit dem folgenden Kommentarabschnitt teilen. Vielen Dank!

Verweise:

Barsade, Sigal G &, O'Neill Olivia A. (2014). "Was hat die Liebe damit zu tun ?: Der Einfluss einer Kultur der Nächstenliebe in der Langzeitpflege", Administrative Science Quarterly , 59, 551-598.

SG Barsade und S. Meisiek, "Leading by Doing", Geschäftshandbuch der nächsten Generation: Neue Strategien von den Vordenkern von morgen , 109-123, Wiley, 2004.

MB Brewer, "In-Group Bias in der minimalen Intergruppen-Situation: Eine kognitiv-motivierende Analyse", Psychological Bulletin 86 (1979): 302-324.

Burger, "Management Stil von John deButts", 36.

Katrina Clark, Geschäftsführerin, Fair Haven Community Gesundheitszentrum in New Haven, CT, persönliche Mitteilung, Dezember 2001.

Hefner, A., "Von einer traditionellen Bäckerei zum Trendsetter": Lernen und Innovation "in ausgewählten Szenarien des organisationalen Lernens, hrsg. K. Sandner, J. Seiwald und A. Hefner (Wien: WUV, 2001): 71-90.

N. Nicholson, Exekutivinstinkt (New York: Crown Business, 2001), 242.

Trueman, "CEO Isolation und wie man es bekämpft", 1991. Canadian Business, 64 (7), 28-32.

Über Sigal Barsade:

Sigal Barsade ist eine preisgekrönte Forscherin und Lehrerin. Ihre Expertise liegt in emotionaler Intelligenz, Unternehmenskultur, Führung und Top-Management-Teams, Emotionen am Arbeitsplatz und Gruppendynamik. Sie ist die Joseph Frank Bernstein Professorin für Management an der Wharton School der University of Pennsylvania. Prof. Barsade wird im Wharton Executive Education Programm, Women's Executive Leadership: Geschäftsstrategien für den Erfolg 16. März 2015 – 20. März 2015 unterrichten.

Bevor er zu Wharton kam, lehrte Prof. Barsade ein Jahrzehnt lang an der Yale University. Sie hat für Unternehmen, öffentliche und gemeinnützige Kunden beraten, darunter Del Monte, GlaxoSmithKline, Merrill Lynch, State Farm Insurance und Philadelphia Gas Works. Prof. Barsade ist in den Redaktionen von Administrative Science Quarterly, Organizational Behavior & Human Decision Processes und Organization Science tätig.